Стратегическое планирование деятельности организации на примере ОАО «Российские железные дороги»

3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

Таким образом, вышеперечисленные  функции стратегического правления  на предприятии позволят более эффективно реализовать ту или иную стратегию  организации.

 

1.3. Этапы стратегического планирования.

 

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту  компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные  изменения должны произойти в  компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты  необходимы ей для успешного развития.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс  выбора целей организации и путей  их достижения.

До последнего времени  стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического  планирования в компании состоит  из нескольких этапов: 

1 этап - Формулировка миссии организации.

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл  его существования. 

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также  дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому  миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы. Миссия - это, по сути, то, какой вы как руководители хотите видеть вашу компанию по отношению к клиентам, владельцам и персоналу. И если вы стремитесь исполнить предначертанную миссию компании, достигнуть высокой декларируемой цели, то прибыль сама собой вам обеспечена.

2 этап - Анализ внешней среды.

На данном этапе происходит получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ внешней среды  включает:

• изучение влияния экономики (темпы инфляции, уровень безработицы, налоговые ставки, курсы валют, уровень конкуренции, жизненные циклы товаров и услуг);
• правового регулирования и управления (изменение законодательства, системы тарифов, политического расклада сил, лоббирование);
• социальной и культурной составляющих общества (ценности, нравы, верования, отношение к бизнесу, демографическая ситуация, рождаемость, обеспеченность жильем);
• научно-техническое, технологическое развитие общества и инфраструктуры (изменения в технологиях, применение компьютеров). [11]

На этом этапе прежде всего  проводятся мониторинг внешней среды, отслеживание происходящих изменений, сбор информации, а затем исследование так называемых возможностей и угроз, связанных с указанными внешними факторами, т.е. дается ответ на вопрос: что представляет собой каждый фактор? Угрозу для жизнедеятельности компании? Или новую возможность для  расширения бизнеса?

3 этап - Анализ внутренней среды.

Анализ внутренней среды  вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма  в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы;
• организация управления;
• производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг.

Проводится анализ внутренних факторов, влияющих на систему планирования. На данном этапе даются ответы на вопросы: каковы сильные и каковы слабые стороны компании?

4 этап -  Формулировка целей организации.

На этом этапе формулируются общие цели компании, которые должны обладать некоторыми обязательными характеристиками, т.е. SMART-критериями, а именно: цели должны быть конкретными (specific), измеримыми (measurable), достижимыми (achievable), относящимися к делу (relevant), ориентированными во времени (timed). И, конечно же, взаимно непротиворечивыми или взаимно поддерживающими друг друга.

По окончании этого этапа дается ответ на вопрос "Где будет?", то есть где будет находиться организация?

5 этап - Анализ альтернатив.

Этот шаг заключается в разработке матрицы SWOT-анализа. SWOT - это аббревиатура слов: сила (strength), слабость (weakness), возможность (opportunity) и угроза (threat). Таким образом, она определяет сильные, слабые стороны, возможности и угрозы. [10]

6 этап -  Выбор стратегии.

Стратегия выбирается с учетом:  
конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования; перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования; в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма. По окончании шестого этапа мы даем ответ на главный вопрос "Как?", т.е. как перейти из состояния, в котором сейчас находится организация, в желаемое будущее состояние организации?

7 этап - Реализация стратегии.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как  именно он в случае успешного осуществления  приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии  осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно  рассматривать как среднесрочные  и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного  выполнения стратегии: 

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии; 
• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок; 
• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. 

8 этап - Оценка стратегии.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям: 

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения; 
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы; 

приемлемость риска, заложенного  в стратегии. [9]

Этот этап заключается во всесторонней оценке выбранной стратегии и, конечно  же, в сопоставлении достигнутых  результатов и поставленных изначально целей. Задача заключается в том, чтобы эта разница, эта дельта, была минимальной. И если она велика, то включается обратная связь. Происходит корректировка целей (в зависимости  от изменения внешних и внутренних факторов), планов или стратегии.

Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

 

2. Организационно – экономическая характеристика  ОАО «РЖД»

2.1. Организационно-правовая  характеристика ОАО «РЖД»

Горьковская железная дорога ведет свое начало от Московско- 
Нижегородской дороги, первые проекты строительства которой относятся к 30-м годам 19 века. Полностью Московско-Нижегородская железная дорога была открыта для движения в августе 1862 года. В настоящих границах Горьковская железная дорога образована в 1961 году в результате слияния Горьковскойи Казанской железных дорог.

Организационно-правовая форма - открытое акционерное общество (ОАО).

Общество является юридическим лицом и организует свою деятельность на основании законодательства Российской Федерации.

Полное фирменное наименование общества на русском языке - открытое акционерное общество "Российские железные дороги". 
Сокращенное фирменное наименование общества на русском языке - ОАО "РЖД".

Полное фирменное наименование общества на английском языке – JointStockCompany «RussianRailways». 
Сокращенное фирменное наименование общества на английском языке - JSCo "RZD".

Место нахождения общества: 107144, г. Москва, ул. Новая Басманная, д.2.

Общество имеет филиалы и представительства по перечню согласно приложению.

Юридический адрес Кировского отделения Горьковской ж.д., в  составе которого Кировский филиал по организации работы станций дирекции управления движением Горьковской железной дороги – филиала ОАО «РЖД»: г. Киров, ул. Комсомольская, д. 24, инд. 610001.

ОАО «РЖД» имеет свою структуру  управления (Приложение А, рисунок 1), которая  направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 – Организационная  структура ОАО «РЖД»

Согласно приведенной  структуре управления она имеет  дивизионный тип. Основные плюсы  данного типа: наличие тенденций  к децентрализации, высокая степень  самостоятельности дивизионов и  разгрузка менеджеров базового звена  управления. Что приводит к высоким  результатам деятельности общества.

 

 

2.2. Экономическая  характеристика ОАО «РЖД»

Основные экономические  показатели деятельности ОАО «РЖД»  приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные экономические  показатели деятельности ОАО «РЖД».

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 г. к 2008г., %
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.:	5625035,861	6221683,705	7034320,592	125,1
Себестоимость оказания услуг, тыс. руб.	3995718,791	4135352,706	5107975,941	127,8
Затраты на 1 рубль выручки, руб.	0,710	0,665	0,737	103,8
Валовая прибыль (+) / убыток (-), тыс. руб.	1629316,890	2086330,999	1926345,597	118,2
Коммерческие и управленческие расходы	64586,038	70908,075	78854,436	122,0
Чистая прибыль, тыс.руб.	1564730,856	2015422,924	1847491,161	118,2
Среднесписочная численность  работников, чел.	490	510	457	93,3
Среднегодовая стоимость  основных  фондов, тыс.руб.	34988,000	35500,000	35780,000	102,3
Фондоотдача, руб.	160,770	175,260	196,600	122,3
Среднегодовая стоимость  оборотных средств, тыс.руб.	3338673,475	3595958,874	4365791,402	130,8
Коэффициент оборачиваемости  оборотных средств	1,68	1,70	1,60	95,2
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	74088,000	85072,896	94625,320	127,7
Среднегодовая заработная плата  работника, тыс. руб.	151,200	166,810	207,057	136,9
Производительность труда 1 работника, тыс.руб.	11479,660	12199,380	15392,388	134,1
Получено чистой прибыли, тыс.руб.:
на 1 работника	3193,330	3951,809	4042,650	126,6
на 1 оборот оборотных средств	931387,414	1185542,900	1154681,980	124,0
Рентабельность, %:
- текущих затрат	39,2	48,7	36,2	´
- продаж	27,8	32,4	26,3	´
- оборотных средств	46,9	56,1	42,3	´
- основных средств	4472,2	5677,3	5163,5	´