Стратегическое и оперативное планирование на предприятии книжного дела

     Цели организации могут быть экономическими и неэкономическими. Первые можно, в свою очередь, разделить на количественные и качественные.

     Как экономические, так и неэкономические  цели могут быть кратко-, средне- и долгосрочными. Долгосрочные цели, как правило, не имеют количественных характеристик, а краткосрочные обязательно указывают, что должно быть достигнуто (в том числе в количественном выражении); когда и кто (подразделение организации) ответственен за достижение цели.

     Когда цели определены их нужно исследовать на предмет качества.

     Главными  критериями качества целей являются следующие:

• Максимально возможная конкретность целей.
• Цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий.
• Гибкость целей и наличие пространства для их корректировки.
• Измеримость и сопоставимость целей.

     Цели  будут значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно  их сформулирует, проинформирует о  них всех работников и стимулирует  к их осуществлению.

     Задачи — конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описание серии рабочих функций.

     Любой субъект стратегического планирования на стадии формулирования целей и задач должен:

• определить цели планируемой системы и перевести их на язык задач, что позволяет получить график выполнения последних;
• предусмотреть четкую формулировку всех задач и разработать критерии оценки прогресса в выполнении каждой из них;
• исключить противоречия, конфликты между задачами.

     Анализ  стратегических альтернатив  и выбор стратегии

     Исходным  пунктом формирования стратегии  предприятия является, прежде всего, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)⁷.

     В стратегическом управлении стратегия  рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

     Если  цели организации определяют то, к  чему стремится организация, что  она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия  дает ответ на вопрос, каким способом организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

     Определение стратегии для предприятия зависит от конкретной ситуации. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

     «Основа любой стратегии — это умение устанавливать границы. Компания должна видеть те пределы, которые она собирается достичь на рынке. Компания также должна правильно оценивать, что и кому она собирается поставлять»⁸, — считает М. Портер, ведущий специалист в области конкурентной стратегии и конкурентной борьбы на международных рынках.

     Портер  сформулировал три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке в соответствии с тремя степенями организационного порядка.

     Первая  область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, технологию и инженерно-конструкторскую базу, систему распределения продукции, т. е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции.

     Вторя область связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Покупатели будут выбирать данную марку, даже если цена достаточно высока. Фирмы, реализующие эту стратегию, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, систему обеспечения высокого качества продукции, развитую систему маркетинга.

     Третья  область связана с фиксацией определенного сегмента рынка и концентрацией усилий фирмы на этом сегменте (оптимизацией деятельности). В таком случае работает на его четко определенном сегменте, выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может совмещать первые два подхода, но совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т. е. должна в своих намерениях исходить из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

     Наиболее  распространенные, выверенные практикой  стратегии называются базисными или эталонными⁹. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния продукта, рынка, отрасли, положения фирмы внутри отрасли, технологии.

     Первую  группу стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Такие стратегии связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. Фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли; ищет возможности улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

• стратегия усиления позиции на рынке — попытка с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции; для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;
• стратегия развития рынка — поиск новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта — решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

     Вторую  группу стратегий составляют стратегии интегрированного роста, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост путем приобретения собственности или путем расширения изнутри. В обоих случаях происходит изменение положения внутри отрасли.

• стратегия обратной вертикальной интеграции — рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции — рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи.

     Третья  группа стратегий — стратегии диверсифицированного роста. Реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

• стратегия центрированной диверсификации — поиск в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса;
• стратегия горизонтальной диверсификации — поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта (должен быть сопутствующим уже производимому продукту);
• стратегия конгломеративной диверсификации — фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, реализуемых на новых рынках.

     Четвертым типом стратегий развития бизнеса  являются стратегии сокращения. Реализуются когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

     Выделяются  четыре типа стратегий сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации — когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.
• стратегия сокращения, связанная с долгосрочным изменением границ ведения бизнеса (закрытие или продажа одного из своих подразделений или бизнесов). Реализуется когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых бизнесов;
• стратегия сокращения расходов — уменьшение издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

     На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

     А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка продукции и конкурентной позиции фирмы (рис. …).

     Итогом  процедуры разработки стратегии  организации является предварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; составление перечня технологий, планируемых к пользованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта.

     Стратегические  изменения

     Этот  процесс является ключевой задачей, так как именно благодаря этому в организации создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Стратегические изменения в основном затрагивают организационную структуру, остов организации, и организационную культуру, своего рода душу организации, которая выражает ее философию, нормы поведения, преобладающие ценности. Однако совсем не обязательно кардинально менять их каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Необходимо выяснить, насколько существующие структура и культура соответствуют стратегии и, если потребуется, провести изменения.

     Итак, стратегические изменения являются залогом успеха выбранной стратегии, и их проведение необходимо, иначе  даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал.

     Реализация  стратегии

     Именно процесс реализации стратегии приводит предприятие к достижению поставленных целей, или, как это достаточно часто случается, фирма оказывается не в состоянии осуществить выбранную стратегию.

     Деятельность  руководства при реализации выбранной стратегии направлена на модернизацию (при необходимости) системы управления, приведение в соответствие со стратегическими целями организационной структуры фирмы, выделение необходимых ресурсов, а также на подготовку персонала. Другими словами, стратегический менеджмент формируется таким образом, чтобы помочь руководству организации предвидеть тенденции развития бизнеса, отслеживать внешние влияния.

     К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести: реконструкцию предприятия, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий и др.

     …Виханский с. 234 

Глава 3. Оперативное планирование 
на предприятии

     Оперативное планирование производства является завершающим  звеном плановой работы на предприятии. Оперативное планирование — текущее производственно-финансовое и исполнительское планирование на короткие отрезки времени, ориентированное на дополнение, детализацию, внесение корректив в намеченные ранее планы и графики работ¹⁰.

     Особенностью  оперативного планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения.

     Задачей оперативного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия, обеспечение бесперебойного производства продукции в заданных количествах и в установленные сроки при соответствии выпускаемых изделий стандартам качества продукции и при оптимальном использовании производственных мощностей.

     В объем работ по оперативному планированию входят: