Стратегическое и оперативное планирование на предприятии книжного дела

     Оперативное планирование является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача оперативного планирования состоит в конкретизации показателей с целью организации планомерной и ритмичной работы предприятия и структурных подразделений.

     Оперативное планирование увязывает все элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т. д.

     Основное  отличие этих двух уровней планирования в том, что главные ресурсы  оперативного планирования — материальные и финансовые ресурсы предприятия, а цели — формирование доходов, прибыли, повышение рентабельности; ресурсы стратегического планирования — главным образом персонал, а цели — выживание в долгосрочной перспективе и сохранение конкурентоспособных позиций.

     В целом стратегическое и оперативное  планирование взаимосвязаны и представляют собой единую систему планирования.

     Стратегическое  планирование принципиально отличается от других видов планирования, так как оно использует не традиционный подход «из прошлого в будущее», а предполагает направление анализа и принятие управленческих решений «из будущего в настоящее». Это и вызывает основные трудности: как планировать «от базы», знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, знают немногие⁶.

     Огромный  вклад в становление и развитие стратегического планирования внесли Ф. Абраме, И. Ансофф, М. Портер, Г. Хамел, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон, А. Стрикланд. Именно с их работ началась классическая теория стратегического планирования.

Глава 2. Стратегическое планирование 
на предприятии

     Примеры использования стратегического  подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20–30-х годах XX века. Но понятие стратегии вошло в лексикон менеджмента лишь в 50-е годы, когда реакция компаний и фирм на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительно важное значение.

     В последние годы особенно возросла роль стратегического планирования, целью которого является разработка стратегических решений и формирование планов, нацеленных на развитие предприятия в долгосрочной перспективе и достижение конкурентных преимуществ с учетом возможных изменений во внешней среде.

     Стратегическое  планирование — плановый процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями организации, ее потенциальными возможностями и шансами на успех рыночной деятельности.

     Стратегическое планирование является основанием, объединяющим воедино все функции управления. Оно придает процессу управления организацией целостный характер. Отсутствие ясно сформулированной стратегии лишает менеджеров возможности анализировать цели и направления развития организации и эффективно управлять ими.

     Большая роль в стратегическом планировании отводится изучению факторов неопределенности и учету различных рисков, появления стратегических окон. В основу разработки стратегических планов положен анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации и выбираются стратегии их достижения.

     Если  долгосрочный и годовой планы  организации предлагают планирование выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих — ликвидировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

     В основу при разработке плана кладется:

• анализ перспектив развития предприятия, задачей которого является выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;
• анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособна продукция предприятия на разных рынках и что оно может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях;
• выбор стратегии на основе анализа перспектив предприятия в различных видах деятельности и определение приоритетов видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;
• анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

     Стратегический  план выражен стратегией предприятия.

     В ней содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

     Поэтапно схему стратегического планирования можно представить следующим образом:

Рис. … Схема стратегического планирования

     2.1. Этапы стратегического планирования

     Анализ  среды

     Современные экономические организации — это открытые системы, внутренняя стабильность которых зависит от условий внешней среды. Большинство современных рынков быстро обновляются и перенасыщены товарами, происходят постоянные технологические изменения. Организации вынуждены сочетать анализ внутренней и внешней среды деятельности.

     Анализ  среды организации — это процесс определения критически важных элементов среды, которые могут оказать влияние на деятельность фирмы. Процесс начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства предприятия. После того, как элементы определены, выделяются наиболее важные: их называют «критическими точками». У каждой организации свой комплекс критических точек. Он зависит от размера организации, характера ее деятельности, выбранных ею целей, географических, исторических и прочих особенностей.

     Затем фирма собирает необходимую информацию о критических точках. Многие фирмы для получения редкой и достоверной информации стремятся найти особенные источники, часто нелегальные. Однако около 90 % нужной информации можно извлечь из легальных источников, таких как личный опыт, журналы и газеты, деловые отчеты, книги, профессиональные совещания, отраслевые конференции, комитеты, коллеги, члены совета директоров, работники фирмы, внешние участники.

     Внутренняя  среда организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее возможностях.

     Необходимо получить о наиболее значимых факторах среды всю возможную информацию. Но прежде чем приступить к поиску информации, фирма должна определить круг вопросов по каждому из элементов.

     Примерный перечень признаков для характеристики внутренней среды представлен в таблице П. 1.(Приложение 1).

     Внешняя среда фирмы состоит из двух сфер: рабочей и общей.

     Рабочая среда — это среда непосредственных контактов с фирмой, она включает участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения, или которые оказывают прямое воздействие на фирму. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, поставщики труда — наемные работники; клиенты — потребители; посредники — финансовые, торговые, экономические структуры (например, налоговая инспекция). Во-вторых, к элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и т. н. контактные аудитории — средства массовой информации, общества потребителей и т. п. — которые оказывают существенное влияние на формирование имиджа фирмы. Рабочую среду так же называют «микросредой фирмы».

     Общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения общую среду бизнеса называют «экологией фирмы». Это среда косвенных контактов фирмы. Четыре основных элемента общей среды: экономические, технологические, политические, социальные факторы. Эти факторы взаимосвязаны и воздействует друг на друга.

     Размеры организации неоднозначно влияют на круг значимых факторов внешней среды. С одной стороны, крупная организация имеет возможность большего контроля над окружающей средой. Влияние крупной фирмы на окружающую среду может, в определенной степени, нейтрализовать воздействие внешнего мира на ее деятельность. Поэтому целый ряд элементов внешней среды представляется для крупной организации менее значимыми, чем для мелкой (например, у нее стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками, она менее уязвима перед конкурентами, имеет серьезные финансовые преимущества). С другой стороны, крупные фирмы менее подвижны и гибки, чем небольшие, а потому должны хорошо ориентироваться в окружающей среде, чтобы суметь заранее приспособиться к будущим изменениям. Так же крупные фирмы несут большую социальную ответственность перед внутрифирмеными участниками, потребителями, обществом в целом.

     Миссия

     Определение миссии — первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме, прежде всего у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы (или вынужден) иметь с ней дело. Это инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания фирмы потребителями ее продукции. Многообразие форм выражения («кредо руководства», «философия фирмы», «видение», «принципы», «правила», «кодекс фирмы» и др.) вызывает трудности в использовании такого инструмента, как «миссия».

     Миссия — это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние, так и внешние ориентиры деятельности фирмы, выражая суть того успеха, которого должна добиться организация.

     Особое  значение миссии для  деятельности организации:

• Миссия является точкой опоры для всех плановых решений организации.
• Миссия создает уверенность в противоречивости целей организации.
• Миссия сосредоточивает усилия работников на выбранном направлении.
• Миссия обеспечивает поддержку среди внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм и т. д.), тех, кто заинтересован в ее успехе.

Содержание  миссии должно включать в себя следующие  пункты:

1. Описание продуктов и/или услуг, предлагаемых организацией.
2. Характеристика рынка — определение основных клиентов, пользователей.
3. Цели организации относительно выживания, роста, доходности.
4. Характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций.
5. Философия — базовые взгляды на ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации.
6. Внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания.
7. Внешний образ компании, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, обществом в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое фирма хочет произвести на внешний мир.

     Содержательные  пункты обычно отражаются в положении о миссии, их последовательность и сочетание могут быть различными.

     Предпочтительно сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление действий фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии, включающим все перечисленные пункты.

     Цели  и задачи организации

     Под целями в стратегическом планировании понимают желательные состояния  или результаты функционирования соответствующего объекта планирования в определенный момент будущего.