Стратегический анализ туристской фирмы на примере турфирмы «Мир на ладони»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таб.3.1 Этапы жизненного цикла человека

Этап жизненного цикла	Характеристика
Незамужний, холостяцкий  период	Молодые, отдельно живущие  люди
Недавно созданные семьи	Молодожены без детей
Полная семья, 1-я стадия	Молодые супружеские пары с маленькими детьми до 6 лет
Полная семья, 2-я стадия	Молодые супружеские пары с детьми до 6 и более лет
Полная семья, 3-я стадия	Супружеские пары, живущие  вместе с несовершеннолетними детьми
"Пустое гнездо ", 1-я  стадия	Пожилые супружеские пары, с которыми не живут дети, работающие
"Пустое гнездо ", 2-я  стадия	Пожилые супружеские пары, с которыми не живут дети, на пенсии
Престарелые одиночки	Вдовствующие лица, с которыми не живут дети

 

Для эффективной организации  маркетинговой деятельности необходимо учитывать не только почему (мотивы), но и как (процесс покупки) потребитель  принимает решение в отношении  туристского продукта. Процесс покупки - это продвижение туристского продукта к потребителю с момента, когда потребность в нем возникает в сознании, до того момента, когда проводится анализ совершенной покупки.

С учетом широкого диапазона  источников информации задача туристского  предприятия состоит в том, чтобы  сделать сведения о себе самом  и предлагаемых услугах как можно  более доступными для потенциальных  клиентов.

Для этого целесообразно:

• выявить основные источники, из которых клиенты получают информацию;
• оценить важность различных источников для принятия решения.

Анализ оценок потребителями  различных туристских услуг позволяет  туристскому предприятию разработать  различные варианты маркетинговых  действий. В одном случае надо будет  качественно улучшить предлагаемый туристский продукт. В другом -- попытаться изменить отношение клиентов к своим услугам, доказывая их преимущества по сравнению с предложениями конкурентов. Сложнее, но может быть стоит попытаться изменить значимость потребительских свойств туристского продукта? Иными словами, побудить клиента уделять больше внимания тем характеристикам услуг, которым он раньше не придавал значения. Фирма может попробовать и ввести новые, пусть малозначительные признаки, которые бы сделали ее предложение более привлекательным для потребителя. Оценив информацию, потребитель принимает решение о приобретении туристской услуги.

3.2. Стратегический анализ внутренней среды туристической фирмы "Мир на ладони"

Внутренняя среда (микросреда) - это часть общей маркетинговой среды, которая находится внутри предприятия и контролируется им. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность фирме функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям:

- финансы (поддержание  ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей);

- кадры (их потенциал,  квалификация; подбор, обучение и  продвижение; оценка результатов  труда и стимулирование; сохранение  и поддержание отношений между  работниками и т.п.);

- организация управления (коммуникационные процессы; организационные  структуры; нормы, правила, процедуры;  распределение прав и ответственности;  иерархия подчинения);

· маркетинг (стратегия туристского  продукта; ценовая стратегия; сбытовая стратегия; коммуникационная стратегия).

Цель исследования внутренней среды -- уяснение сильных и слабых сторон туристского предприятия. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять. Объектом самого пристального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо постараться, чтобы избавиться от большинства из них. Внутренняя среда определяет возможности эффективного функционирования туристского предприятия. Но она также может быть и источником проблем, если не обеспечивает необходимых условий комплексного использования концепции маркетинга.

Для более детального финансового  анализа положения фирмы, необходимо провести анализ экономической эффективности  работы фирмы. Рассмотрим основные показатели эффективности работы турфирмы за 2010 и за 2011 годы. За базисный период принимаем 2010 год. Исходные данные за упомянутые периоды для анализа результатов  можно свести в таблицу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таб. 3.2. Исходные данные для анализа результатов деятельности турфирмы "Мир на ладони" за 2010 - 2011 годы (в грн.)

Показатели финансовых результатов	Значение показателей  на конец:		Отклонение (+,-)
	2010	2011
1.Выручка от реализации	3670500	6667750	29972500
2.Себестоимость услуг	2343156	4034162,5	1691006,5
3.Прибыль от реализации	1327344	2633587,5	1306243,5
4. Капитал и резервы	1637,5	2371,5	734
5.Кредиторская задолженность	24052,75	71610,5	47557,75
6.Денежные средства дебиторская  задолженность	19953,5	23245,25	3291,75
7.Основные средства и  НМА	5736,75	50736,75	45000
8. Итог баланса	25690,25	73982	48291,75

 
Эффективность деятельности предприятия  измеряется следующим способом:

Коэффициент экономической  эффективности (Э_э):

Э_э=Выручка от реализации/себестоимость услуг,

Э_э за 2010 год =3670500/2343156 = 1,57

Э_э за 2011 год = 6667750/4034162,5 = 1,65

В 2011 году произошло увеличение коэффициента экономической эффективности  с 1,57 до 1,65, что свидетельствует об общем улучшении финансового  состояния туристической фирмы.

Коэффициенты рентабельности:

• рентабельность продаж (РП):

РП = Прибыль от реализации/Выручка  от реализации,

РП за 2010 год =1327344/3670500= 0,36

РП за 2011 год =2633587,5/26671000 = 0,39

Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции.

• рентабельность всего капитала фирмы (РК):

РК=Прибыль от реализации услуг/итог баланса,

РК за 2010 год = 1327344/25690,25=51,66

РК за 2011 год =2633587,5/73982=35,59

Рентабельность всего  капитала показывает эффективность  использования всего имущества  предприятия. Снижение свидетельствует  о падающем спросе на продукцию фирмы  и о перенакоплении активов.

Целью управления персоналом является достижение заданного уровня эффективности деятельности персонала  при условии минимизации затрат.

Распределение функций по управлению персоналом:

Поиск, подбор и найм персонала: Управляющий (поиск и найм персонала осуществляется, преимущественно, на основании личных связей и знакомств).

Прогноз потребности в  кадрах не производится.

Создание эффективной  системы мотивации сотрудников: высшее руководство (в фирме разработана  и действует система материального  стимулирования персонала в виде системы премий и бонусов по результатам  работы, однако сам владелец компании считает подобную систему неэффективной).

Планирование карьеры  сотрудников, ротация и продвижение  кадров: карьерное планирование не производится, перемещение кадров происходит по результатам увольнения сотрудников.

Мероприятия по обучению: главный  менеджер (не систематически).

Выявление социальной напряженности  в коллективе, управление конфликтами: Работа по улаживанию трудовых споров и конфликтов не ведется, обследования психологического климата в фирме  не осуществляется.

В настоящее время большинство  кадровых функций в фирме не выполняются.

Отдел кадров в организационной  структуре фирмы отсутствует. Это  объясняется тем, что до настоящего времени фирма не ощущала потребности  в профессиональной реализации функций  по управлению персоналом, так как  находилась на начальном этапе своего развития.

Работа с персоналом минимизирована и заключается в разработке и  корректировке системы мотивации, расчете заработной платы, подборе  персонала. Кадровое делопроизводство и юридическое оформление трудовых отношений не осуществляется.

В компании очевидна проблема с персоналом: высокая текучесть  кадров. Проблема, которую в данном случае видит руководство: плохая мотивация  персонала. Существует еще одна проблема: слабая регламентация работы персонала, отсюда - незнание некоторыми сотрудниками своих должностных инструкций, дублирование функций различными, различная загрузка персонала.

В настоящий момент регламентных документов, регулирующих работу персонала  фирмы, является типовой трудовой договор, в котором описываются должностные  инструкции сотрудников (формально). Следует  разработать "Положение о структурном  подразделении" - основной нормативный  документ, регламентирующий назначение и место подразделения на предприятии, его структуру, основные функции  и задачи управления, права, ответственность  и формы поощрения работников подразделения. Положение о структурном  подразделении позволяет официально закрепить рациональное распределение  функций между подразделениями. В противном случае, может возникнуть ситуация, когда некоторые функции  дублируются, а некоторые "провисают", так как никто не отвечает за их выполнение.

Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место работника  в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность  и формы поощрения. Должностные  инструкции должны разрабатываться  по каждой должности в соответствии со штатным расписанием. Должностные инструкции позволяют распределить должностные обязанности между работниками, четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами.

Опираясь на результаты интервью и анкетирования, можно сделать  вывод, что Компания уже столкнулась  с перечисленными выше сложностями. 26% опрошенных считают необходимым  документально закрепить свои обязанности, права и ответственность, 15% сотрудников  считают, что им приходится слишком  часто выполнять поручения, не входящие в круг их непосредственных обязанностей.

 

4. Выбор базовой  конкурентной стратегии туристической фирмы "Атлант"

Проведем оценку конкурентоспособности турфирмы "Мир на ладони". Наиболее сильными конкурентами турфирмы "Мир на ладони", являются турфирмы "Мир Путешествий" и "Комфотур". Данные фирмы были выбраны среди остальных, т.к. их доля на рынке примерно такая же, как "Мир на ладони". Кроме того, эти фирмы работают по тем же направлениям, что и "Мир на ладони".

Выявлено, что наиболее слабыми  сторонами в деятельности фирмы "Мир на ладони" по сравнению с конкурентами являются:

• репутация на рынке;
• широта ассортимента услуг;
• производительность труда, мотивация персонала;
• активность рекламы;
• уникальность туров.

По итогам проведенного анализа  руководству фирмы "мир на ладони" рекомендуется провести разработку пакета мероприятий, направленных на повышение сравнительной конкурентоспособности фирмы.

1) Стратегия более глубокого  проникновения на рынок.

В пользу этой стратегии следующие факторы:

• наличие опыта, компетенций;
• наличие устойчивых связей;
• множество потенциальных потребителей;

Ограничения:

• высококонкурентная среда;

2) Стратегия диверсификации.

В пользу этой стратегии следующие факторы:

• инновационный подход к бизнесу;
• квалифицированный персонал.

Ограничения:

• отсутствие опыта в новой сфере бизнеса;
• привлечение дополнительных ресурсов;
• вход на новый рынок;
• риск убытков от некомпетентности.

Сопоставляя возможности  и угрозы при реализации указанных  вариантов, наиболее предпочтительными  выглядит стратегия глубокого проникновения  на рынок. Позитивные факторы, позволяющие  реализовать данную стратегию, уже  сложились в компании. Опыт работы в данном бизнесе составляет 3 года. Наличие на рынке множества потенциальных  потребителей позволяет расширить  круг клиентов компании. Ограничения  можно нейтрализовать следующим  образом: постоянно отслеживать  состояние цен в отрасли, развивать  конкурентные преимущества, то есть выполнить  задачу создания уникальной услуги.