Стратегический анализ туристской фирмы на примере турфирмы «Мир на ладони»

Сложность определяется тем, как много факторов внешней среды  влияет на предприятие и насколько  эти факторы схожи между собой. Динамизм внешнего окружения характеризуется  тем, как быстро оно меняется (остается в основном стабильным или является динамичным, изменчивым). В нашей стране в связи с переходом к рыночным отношениям на подавляющее большинство предприятий стали влиять новые, сильно изменившиеся факторы внешней среды. Поэтому многие фирмы пересматривают свою структуру, создают новые подразделения и службы, ориентированные на практическое использование концепции маркетинга.

Ситуация, характеризуемая  низкой неопределенностью, является наиболее благоприятной. В этом случае можно  предположить, что внешняя среда  не будет преподносить много "сюрпризов" и предприятие может успешно  действовать в достаточно ясной (с точки зрения влияния внешней  среды) ситуации. Ситуация умеренной  неопределенности является уже более  напряженной. Высокая степень сложности  внешней среды вносит элемент  значительного риска, что подталкивает предприятие к большей альтернативности в действиях.

Однако внешняя среда  достаточно стабильна и не претерпевает частых серьезных изменений. Ситуация, характеризуемая умеренно высокой  неопределенностью, требует от фирмы  достаточной гибкости. Это необходимо в силу окружения. Однако сложность  факторов не мешает руководителям, имеющим  высокий уровень знаний, справляться  с ситуацией. Высокая неопределенность ситуации представляет собой наибольшую сложность. Это связано с тем, что внешняя среда полна динамизма  и неопределенности. Эффективное  взаимодействие фирмы с внешним  окружением требует от руководителей  и специалистов высочайшего уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции. Каждая из рассмотренных  выше ситуаций требует своего специфического подхода к организации деятельности предприятия.

Стратегический менеджмент в туризме можно рассматривать  как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей  туристической фирмы на основе удержания  конкурентных преимуществ и адекватного  реагирования на изменения внешней  среды. Т.е, сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов.

По западным оценкам, лишь 5% предпринимателей разрабатывают  и реализуют собственную стратегию, получая при этом прибыль выше средней, остальным такая стратегия недоступна. Для ее выработки и реализации туристическому субъекту необходимо обладать достаточной экономической массой и высокой экономической мобильностью. Эти качества должны позволить ему целенаправленно двигаться в океане рыночного хозяйства, а не просто плыть по волнам. Экономическая масса дает возможность противостоять ударам динамичной и неопределенной внешней среды, неуклонно следовать стратегическому курсу. Экономическая мобильность создает условия для эффективного маневрирования в изменяющейся обстановке, умелого уклонения от "девятого вала" рыночной стихии и последовательного продвижения к своей цели, используя скрытые возможности внешней среды и скорость передвижения.

Экономическая масса и  мобильность определяются в первую очередь ресурсами организации, которые различаются как по объему, так и по содержанию. Именно недостаток ресурсов - финансовых, материально-технических, информационных, интеллектуальных - не позволяет туристским фирмам успешно  разрабатывать и реализовывать  корпоративную стратегию даже подчас в самых благоприятных внешних  условиях.

Роль ресурсов в стратегическом менеджменте принципиально важна  не только потому, что без них  субъект не достигнет стратегической цели. Ресурсы - это потенциал организации. Их стратегическое значение состоит, во-первых, в заключающихся в них возможностях разрабатывать оптимальную для субъекта стратегию (источник формирования), во-вторых, в принципиально возможном воздействии на внешнюю среду организации (характер использования), в-третьих, в специфически стратегической постановке целей субъекта (направления действия).

Выработка и реализация стратегии  организации требуют больших  затрат ресурсов. С одной стороны, это позволяет большинству туристских субъектов ставить вопрос о стратегии  лишь в теоретическом плане, именно поэтому совершаются крупные  стратегические ошибки. Далеко не все  организации способны одинаково  точно избрать стратегически  выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая свои потенциальные возможности  стабильно действовать в течение  длительного времени, они оказываются, по существу, в чуждой для них  стратегической зоне хозяйствования. Причем в данном случае речь идет не просто об обладании ресурсами или  возможностях их приобретения. Огромное значение имеет качество менеджмента, его способность стратегически  рационально сочетать эти ресурсы, увязывать их с очевидной компетенцией организации. Отсюда важнейшая характеристика "стратегичности" субъекта - находить адекватную имеющимся ресурсам рыночную нишу и действовать в ней.

Разработка стратегии  организации не ограничивается затратами  материальных и финансовых ресурсов, а также времени. Огромное значение имеют информационные и интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стратегических решений предполагают обладание  огромной информацией - собираемой, систематизируемой  и анализируемой в течение  всего времени ведения турбизнеса. Без информации нет стратегии, но информационные ресурсы организации  тесно связаны с интеллектуальными - организация должна располагать  кадрами, которые в состоянии  не просто разработать очередной  бизнес-план по одной из методик, но определить тенденции развития внешней  среды, перспективы того или иного  бизнеса, сформулировать направления развития организации, обосновать необходимость концентрации средств в стратегических целях.

Особо следует обратить внимание на организационно-структурный стратегический потенциал организации. Элементарная и функциональная оргструктуры большинства экономических субъектов перегружают высшее руководство решением текущих задач, не позволяя в должной степени сосредоточиться на стратегических проблемах организации. Если добавить к этому характерное для российского менеджмента нежелание "делиться" правами с подчиненными, то станет ясно, почему многим руководителям объективно не хватает стратегической направленности действий.

Переход к дивизиональной оргструктуре, повышая гибкость и адаптивность организации и создавая возможности концентрации внимания высшего руководства на стратегических вопросах, вместе с тем создает определенные трудности с точки зрения стратегической совместимости отдельных подразделений. Хотя трудности разработки и реализации стратегии есть и в более развитых оргструктурах, общий вывод бесспорен - их стратегический потенциал существенно различается.

Поскольку оргструктура турфирмы не должна быть более сложной, чем это необходимо исходя из ее размера, характера деятельности и территориального размещения, то большинство российских (да и западных) турфирм функционируют в рамках простых оргструктур. При этом стратегические аспекты функционирования оргструктуры остаются для них в тени, объективно затрудняя разработку и реализацию экономической стратегии.

Обладание стратегическими  ресурсами позволяет турфирме принципиально  определить характер их использования  во взаимоотношениях с внешней средой организации. Выражение "приспособление к новым условиям", которое  часто используется для характеристики деятельности успешно развивающихся  фирм, представляется не совсем удачным, поскольку он создает впечатление  пассивной и направленной преимущественно  на внутренние изменения экономической стратегии организации. Бесспорно, приспособляемость к изменяющимся условиям среды может быть основанием для длительного и успешного существования организации. Однако стратегия означает не столько следование за изменениями окружения и осуществление стратегических изменений в организации, сколько активное взаимодействие с внешней средой. Стратегически активная организация должна направленно воздействовать на среду, изменяя и приспосабливая ее к реализации стратегии, создавая условия для достижения стратегических целей. В определенном смысле можно утверждать, что это и будут стратегические изменения, важнейшая составная часть собственно реализации стратегии.

Воздействие на внешнюю среду  направлено, в первую очередь, на формирование среды непосредственного окружения  организации - потребителей, поставщиков, конкурентов, региональные и местные  органы власти. Формы и методы этого  воздействия могут быть разнообразны - реклама, выбор партнеров по бизнесу  и условия сотрудничества с ними, ценовая политика, методы конкурентной борьбы и способы защиты собственных  экономических интересов, влияние  на органы государственной власти, привлечение средств массовой информации (в том числе создание собственных). Нельзя не отметить здесь некоторые  особенности современной российской государственности (коррупция, мздоимство, бесконтрольное использование бюджетных средств), создающие широкие возможности для деловых кругов формировать необходимую среду обитания.

С указанных позиций термин "приспособление к новым условиям" достаточно адекватен, ибо высокая  динамичность и трудно прогнозируемая направленность изменений внешней  среды, неопределенность влияющих факторов требуют огромных ресурсов для создания потенциала противодействия угрозам  и не позволяют большинству экономических  субъектов сколько-нибудь значительно  изменять внешнюю среду. Со стратегической точки зрения подобное понятие представляется односторонним.

Яркой характеристикой любой  туристской организации выступает  цель ее деятельности. Отсутствие четко  выраженной цели лишает менеджмент осмысленности. Стратегические цели формулируются  на основе миссии организации и отражают долгосрочные экономические интересы субъектов хозяйствования.

При всем разнообразии подходов к определению и структурированию сфер и стратегических целей один тезис остается решающим - для коммерческих организаций целевая ориентация так или иначе связана с  прибыльностью бизнеса. Прибыльность можно характеризовать различными показателями измерения, но в любом  случае она должна быть достаточной  для реализации экономической стратегии  организации. Меру достаточности теоретически возможно определить на основе концепции  вмененных издержек: в долгосрочном периоде право на существование  сохраняют лишь организации, доход  которых позволяет компенсировать им совокупные затраты, включая нормальную (среднюю, общественно нормальную) прибыль. Прибыль сверх нормальной возможна и допустима, но со стратегической точки  зрения на ее получение вряд ли стоит  ориентироваться, так как межотраслевая  конкуренция и перелив капитала приведут к снижению сверхприбыли до среднего уровня.

Специфические условия формирования рыночной экономики в России, слабость реального сектора хозяйства, преобладающая  ориентация бизнеса на сферу обращения, повышенный предпринимательский риск, потребности первоначального накопления капитала обусловливают в качестве наиболее приемлемых для экономических  субъектов цели сверхприбыльности. Это сжимает временные рамки управленческого цикла (в краткосрочном периоде сверхприбыль нормальна и типична), текущие интересы ставятся выше перспективных, стратегические цели примитивизируются, обедняясь содержательно и "приближаясь" по времени.

Что касается определения  временных параметров долгосрочного  периода, то они должны быть достаточны для изменения производственных мощностей организации при условии, что все факторы производства рассматриваются как переменные, а организации-конкуренты успевают совершить маневр по проникновению  в отрасль.

Таким образом, далеко не всякий туристский субъект в состоянии  разрабатывать и реализовывать  собственную стратегию. Получение  им прибыли и перспективы существования  могут основываться на приспособлении к внешней среде. Субъект стратегического менеджмента не только обладает достаточным потенциалом для формирования стратегии, адекватной внешней и внутренней среде, но и в состоянии использовать свои ресурсы для перестройки внешней среды, безусловного применения ее благоприятных возможностей и предотвращения таящихся угроз, ориентации деятельности на получение достаточной прибыли в долгосрочном периоде.

Турфирма «Мир на ладони» является достаточно молодой компанией, т.к. существует на рынке около 3 лет. Типичным для молодых компаний является отсутствие в организационной структуре подразделения, основной задачей которого является разработка и оценка стратегии развития компании. Как правило, в небольших по численности, а также относительно недавно созданных компаниях функции стратегического развития выполняют владельцы компании. Такая ситуация характерна и для «Мир на ладони». К стратегически важным решениям для туристической фирмы относятся следующие виды решений:

1. Решения о выходе  на новые сегменты рынка.

2. Решения об открытии  нескольких офисов.

3. Решения об используемых  каналах привлечения клиентов, методах  продвижения, ценовой политике  и прочие вопросы, находящие  отражение в плане маркетинга.

В настоящее время все  эти решения принимаются владельцем (генеральным директором) компании.

Руководители "Мир на ладони" единогласно высказали следующие пожелания относительно стратегических целей деятельности Компании:

Область деятельности: предоставление туристических услуг взрослому  и детскому населению

Приоритетом деятельности является предоставление качественных услуг

Фирма должна стремиться к  стабильному положению на рынке  за счет выявления и продвижения  конкурентных преимуществ

Механизмы достижения целей

Руководители "Мир на ладони" единогласно высказали мнение, что для успешного достижения стратегических целей фирма должна ориентироваться на:

• обладание высококвалифицированными, мотивированными и лояльными руководителями и персоналом (на лучших профессионалов в своей области);
• технологичность всех видов деятельности, оптимальные и регламентированные бизнес-процессы;
• полноценное информационное обеспечение деятельности.