Стратегический анализ туристской фирмы на примере турфирмы «Мир на ладони»

Міністерство освіти і  науки України

Луганський національний педагогічний університет 

імені Тараса Шевченка

 

Інститут економіки і  бізнесу

 

 

 

Кафедра економіки та менеджменту

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсова робота

з дисципліни “Стратегічний  менеджмент”

 

на тему: «Стратегический анализ туристской фирмы на примере турфирмы «Мир на ладони»

 

 

 

 

 

 

 

Виконав, студент групи  МО 5                         Божко Анна Леонідівна

 

Керівник           П.І.Б.

 

 

 

 

 

 

 

Алушта, 2013

 

Введение

1. Характеристика турфирмы «Мир на ладони»
2. Выявление сильных, слабых сторон, возможностей и угроз турфирмы «Мир на ладони»
3. Стратегический анализ внешней и внутренней среды

3.1. Стратегический анализ  внешней среды туристической  фирмы "Мир на ладони"

3.2 Стратегический анализ внутренней среды туристической фирмы "Мир на ладони"

4. Выбор базовой конкурентной стратегии
5. Выбор и реализация стратегии турфирмы «Мир на ладони»

5.1. Миссия и цели турфирмы «Мир на ладони»

5.2. Реализация стратегии ООО «Мир на ладони»

6. Разработка рекомендаций по формированию подсистемы стратегического управления организацией турфирмы «Мир на ладони»

Выводы

Список  использованной литературы 

Введение

Туризм по праву считается  одной из крупнейших, высокодоходных и наиболее динамично развивающихся  отраслей экономики, являясь активным источником поступлений финансовых средств, и оказывает влияние  на платежный баланс страны. Приток валютных поступлений в странах, ориентированных преимущественно  на развитие въездного туризма, часто  превышает доходы от производственной деятельности.

Актуальность исследования. Туризм меняется вместе с миром, и  в начале XXI века он стал одним из ведущих направлений социально-экономической  и культурной жизни большинства  государств и регионов мира, а туристская индустрия - неотъемлемым элементом  потребительских моделей и социального  поведения значительной части населения. По статистике Всемирной туристской организации (ВТО) в 2010 году число туристов в мире достигло  1 млрд. человек, а к 2020г. достигнет - 1 млрд. 600 млн. (в 2000 году - 698 млн. человек). На мировом туристском рынке Украина занимает весьма скромное место - менее 1,4 % мирового туристского потока. Аналогично низка и доля национального туризма в валовом внутреннем продукте страны - менее 3,8%. Но в последние годы развитие туристской отрасли в стране идет быстрыми темпами. Отечественная туристическая индустрия начала качественно изменяться и приобретать черты динамичной, эффективной и цивилизованной отрасли экономики. В настоящее время в связи с изменчивостью макроэкономических условий внешней среды, усилением конкурентной борьбы и глобализацией бизнеса многие организации приходят к выводу, что выжить в складывающихся условиях они могут при наличии у них стратегии своего развития на долговременную перспективу. Это в равной мере относится и к организациям отрасли туризму. Практика показывает, что те туристские предприятия, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Стратегическое управление является необходимой составляющей деятельности турфирмы в современных условиях и базируется на общих концепциях и положениях, имеющих место и в других отраслях экономики, хотя и отличается рядом особенностей в реализации отдельных стратегий. В данной курсовой работе будут рассмотрены особенности стратегического управления.

Целью курсовой работы является разработка стратегии развития туристской фирмы «Мир в ладони», что предполагает проведение стратегического анализа внутренней и внешней среды предприятия.

Объектом исследования является туристская фирма «Мир в ладони».

Предмет исследования процесс  разработки стратегии туристской фирмы.

Реализация представленной цели осуществляется посредством решения  следующих основных задач:

- рассмотреть теоретические  аспекты стратегии развития предприятия; 

- провести стратегический  анализ туристской фирмы «Мир в ладони»;

разработать конкурентную стратегию туристской фирмы «Мир в ладони»;

- выявить недостатки и  положительные стороны в работе  предприятия.

 

1. Характеристика турфирмы «Мир на ладони»

Туристическая фирма «Мир на ладони» находится по адресу: г. Симферополь, ул. Воровского, 6/3, оф.2, Телефоны: (0652) 27-40-68;        +38-099-14-33-222;  +38-097-16-13-713, info@mirvladoni.com

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

Организационно-правовая форма ООО была выбрана в силу ряда причин, среди которых:

• характер основной деятельности;
• состав и численность персонала (менее 50 человек);
• объем и номенклатура (ассортимент) выпускаемой продукции.

Турфирма «Мир на ладони» имеет лицензию на турагентскую деятельность.

За годы успешной деятельности это турагенство нашло своих постоянных клиентов, и имеет достаточно большую популярность в городе и за его пределами, приобрела большой опыт работы и завоевала симпатию своих партнеров и клиентов.

Генеральный директор

Организационная структура предприятия  представлена на схеме 1.

 

 

Главный бухгалтер

Директор по продажам

 

Кассир

Менеджер рекламного отдела

Менеджер по внешнему туризму

Менеджер по внутреннему  туризму

  

 

 

 

 

Схема 1. Организационная  структура турфирмы

ООО «Мир на ладони» активно  использует компьютерные технологии —  ею используется информационная компьютерная система «Форос», которая значительно  ускоряет поиск туров. Компьютеры всех сотрудников связаны в локальную  сеть, имеют подключение к Интернету. У фирмы есть базы, в которых  содержится информация о турах, гостиницах, клиентах, о состоянии заявок. Базы дают информацию о: списках туристов, описаниях туров и гостиниц.

Финансовое положение «Мир на ладони» устойчиво, о чем свидетельствуют финансовые показатели, приведенные в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Финансово-экономические показатели деятельности ООО «Мир на ладони» за 2010, 2011 гг.

Показатели	Ед. изм.	2010	2011
Объем реализации услуг	Тыс. грн.	3546,1	3810,1
Среднегодовая заработная плата 1 работника	Тыс. грн.	22	22
Себестоимость услуг	Тыс. грн.	2686,4	3114,9
Прибыль от реализации	Тыс. грн.	859,8	695,2
Рентабельность деятельности	%	32,0	28.2
Рентабельность продаж	%	24,2	18,3

 

Финансовое положение ООО «Мир на ладони» устойчиво, но за последний год, не смотря на увеличение объема реализации туров, произошло снижение объема прибыли на 20%. Это объясняется увеличением себестоимости туров. Также снизилась рентабельность деятельности почти на 4% и рентабельность продаж на 6%. Снижение прибыли не позволило предприятию увеличить заработную плату сотрудникам. Целевой сегмент рынка, на котором работает ООО «Мир на ладони» может быть представлен так: люди различного возраста в диапазоне от 20 до 60 лет, с доходами выше средних, желающие отдыхать с комфортом, чувствовать себя защищенными и познавать новое. По каждому туру разработана информационная база (листовки, брошюры), дающая возможность клиенту получить достаточный объём информации для принятия решения о выборе направления и конкретного тура. Приобретая туристскую путёвку, клиенты подписывают с фирмой договор, в котором указан тщательно отработанный набор условий, что позволяет предупредить возможные недочёты и конфликты в обслуживании.

Фирма не ведёт активную рекламную политику, ограничиваясь  вывеской и рекламой на стенде возле  офиса. Чтобы покупатели возвращались в фирму, «Мир на ладони» предлагается разработать следующую мотивационную политику, которая включает в себя несколько положений:

После первой поездки (при  условии, что стоимость купленного заказа составляла 500 у.е. на человека) покупатель получает сертификат, дающий право на скидки по всем последующим  покупкам в фирме.

На дальнейшие поездки  по турам от фирмы «Мир на лвдони» предоставляет скидку в размере 3% при второй поездке и 4% при покупке тура в третий раз.

После третьей поездки  покупатель становится для компании VIP-персоной и получает дисконтную карту, дающую право на постоянную скидку в 5% на любые туры, купленные в  бюро, а также 3% скидку для лиц, приобретающих  туры в компании в первый раз, но выезжающих вместе с владельцем VIP-карты.

Также фирма собирается предоставить скидки на все свадебные туры и  корпоративным клиентам в размере 5%.

Основные направления  компании:

1. Отдых Крыму:

• Лечение и оздоровление в санаториях
• Отдых в гостиницах и пансионатах
• Детский отдых
• Проведение конференций, семинаров, тренингов
• Организация экскурсий
• Организация трансфертов
• Организация отдыха для молодожёнов:

- выездная церемония

- фото-видео съёмка

- шоу – программа

- фейверки и т.д.

• Организация сельского и зелёного туризма

- проживание в сельской  местности

- катание на лошадях

- экскурсионно — этнографические  туры  

2. Отдых  в Европе:

• Автобусные и авиа туры
• Визовое сопровождение
• Отдых на побережьях и горнолыжных курортах
• Образовательный туризм

3. Турция, Египет, ОАЭ, Израиль,  Черногория, Хорватия…  

4. Экзотика: Тайланд, Шри-Ланка, Гоа, Мальдивы, Филиппины, Доминиканская Республика, Индонезия…  

5. США  

6. Круизы  

7. Авиа билеты  

8. Загран паспорта  

9. Страховка    

10. Туры в кредит

 

 

2. Выявление сильных, слабых сторон, возможностей и угроз фирмы

Стратегический анализ положения  фирмы надо начать, прежде всего, с  исследования структуры отрасли  в которой работает данная фирма. Здесь необходимо оговорить, что  основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают  между собой. На фирму в отрасли  воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М. Портером, которые определяют уровень конкуренции. Первая из них – соперничество между конкурентами в отрасли, между фирмами производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке. Конкуренция может быть жестокой и беспощадной, а может подчиняться неписаным правилам: различные джентльменские соглашения дают возможность избежать резкого падения уровня прибыли в результате чрезмерного занижения цен, а также огромных расходов на рекламу и продвижение товара на рынке. Фирмы могут конкурировать либо по какому-то одному параметру (например, ценовая конкуренция), либо по нескольким (например, обслуживание, качество продукции, условия торговли, реклама, нововведения). Конкурентная борьба становится более жесткой при увеличении числа фирм-конкурентов при постепенном выравнивании их размеров и потенциала и при медленном росте спроса на данный товар. В случае, если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество фирм в ней будет увеличиваться. Так появляется вторая сила, воздействующая на фирму – угроза появления новых конкурентов. Если при увеличении количества фирм, рост потребительского спроса не будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, а, следовательно, и прибыль будут падать. Таким образом, приход в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю границу прибыльности данной отрасли. Третьей силой воздействующей на отрасль является угроза появления товаров-заменителей. Под заменителем понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемой отрасли. Если по каким-то параметрам заменитель становится более привлекательным для покупателя, то он предпочтет данный товар аналогичным с функциональной точки зрения товарам других фирм. Если на рынке появился заменитель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие фирмы, скорее всего, воздержатся от повышения цен на свои товары и услуги и будут стремиться совершенствовать их. Уровень конкуренции с товаром-заменителем определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель как "стоимость переключения покупателя" (т.е. затраты на переход от конкретного товара к его заменителю). Четвертой силой является способность покупателей диктовать свои условия. Крупные клиенты способны оказывать влияние на уровень прибыли фирм-продавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь, будут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом. Покупатели могут также использовать свое привилегированное положение и ставить фирмам-продавцам такие условия как, например, повышение качества товаров, предоставление кредита и др.

Аналогично покупателям  поставщики пользующихся спросом товаров  могут устанавливать высокие  цены, воздействуя, таким образом, на объем своей прибыли. Способность  поставщиков диктовать свои условия  является пятой силой воздействующей на отрасль. Продавцы имеют преимущества, когда поставки данного товара так  или иначе важны для покупателя, когда на рынке представлены несколько  крупных фирм-поставщиков, занимающих достаточно прочные позиции и  уровень конкуренции между ними невысок.

Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что  независимо от вида производимой продукции  и услуг уровень прибыли в  данной отрасли будет относительно низким. И напротив, слабое действие данных сил позволяет повысить уровень  цен и достичь уровня прибыли  выше среднего по отрасли. Фирмы способны воздействовать на каждую из пяти сил посредством собственной стратегии. Однако некоторые нововведения отдельных фирм могут привести лишь к недолгому преимуществу, и когда они начнут использоваться всеми остальными фирмами, это приведет лишь к ухудшению положения в отрасли в целом. Например, фирма, первая начавшая рекламную кампанию, завоюет значительную долю рынка. К тому времени, когда все остальные фирмы данной отрасли в свою очередь начнут рекламировать свою продукцию, единственными, кто останется в выигрыше, будут рекламные агентства и телевизионные компании. Определяющим фактором в отношении прибыльности отрасли является следующее – смогут ли фирмы получить и сохранить для своих клиентов стоимостные преимущества или же они будут потеряны в ходе конкурентной борьбы. Структура отрасли определяет, кому же достанутся эти преимущества. Здесь надо учитывать следующие случаи. Вновь пришедшие на рынок фирмы могут лишить своих конкурентов преимуществ, либо предлагая продукцию по более низким ценам, либо увеличивая затраты на конкурентную борьбу. Также наиболее крупные поставщики способны присвоить себе предназначенные покупателям стоимостные преимущества; при этом они используют средние фирмы, имеющие на рынке лишь небольшую долю. Фирмы, производящие товары-заменители, устанавливают верхнюю границу цен на свой товар, так как это дает возможность при общем повышении цен на данном рынке привлечь на свою сторону часть покупателей. Необходимо отметить, что успех фирмы напрямую зависит скорее от степени привлекательности отрасли, в которой эта фирма работает, нежели от превосходно проводимой в жизнь управленческой стратегии. В ситуации, когда спрос значительно превышает предложение и доступ на рынок ограничен, даже при весьма среднем уровне менеджмента фирма способна добиться высокого уровня прибыли. И если рыночная конъюнктура в целом благоприятная, то, вероятно, многие отрасли станут привлекательными. Проведенный анализ дает представление о структуре отрасли, однако более интересным было бы понять, каким образом может измениться действие пяти сил данной модели в будущем. Одним из способов изучения прогнозирования изменений является рассмотрение тенденций изменения окружающей среды. Условно макросреду, в которой действует фирма, можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение. Данная техника анализа известна под названием ПЭСТ или СТЭП; она позволяет более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму. Применяя прогнозирование к анализу отрасли необходимо учесть стадию развития отрасли. Жизненный цикл отрасли определяет характер конкурентной борьбы. Например, особенностью относительно новой отрасли является большое количество фирм, стремящихся в нее проникнуть. Они идут в отрасль, где спрос значительно превышает предложение, и где нет необходимости бороться с конкурентами за каждого покупателя. На этом первоначальном этапе не существует правил игры. Это означает, что спрос на представленную продукцию стимулируется самыми различными способами: одни фирмы проводят активную рекламную кампанию, другие при продвижении товара на рынок пользуются своим доступом к каналам распределения. Нередко захват части рынка на начальном этапе приносит свои плоды на более поздней фазе, особенно если по мере накопления опыта у фирмы появляются преимущества, и этот процесс опережает рост конкуренции. Это, однако, подразумевает, что основа конкурентной борьбы не меняется. В противном случае (например, если конкурентная борьба перейдет из сферы производства, где она выражалась в стремлении снизить себестоимость продукции, в сферу продвижения товара на рынок, что подразумевает поиск новых маркетинговых стратегий) преимущества фирмы будут не столь очевидны.