Сравнительный анализ американской японской и европейской модели управления организации

На  примере этой статьи хорошо показана модель управления организацией в американских фирмах. Компания ценит лидеров, инициативных людей с новыми идеями. В статье показано как компания адаптировалась к новым условиям, переменив свою политику, но в целом оставив ее главную суть. Она смогла справиться с трудностями. В компании большое влияние уделяется научным специалистам, разработке новых продуктов. Главная задача - это достижение прибыли любым путем.

Статья  4.

    «Система  управления производством фирмы  «Тоёта» была разработана и усовершенствована  «Тоёта Мотор Корпорейшн» и после 1973 г. была принята многими другими японскими компаниями. Основной целью системы является снижение издержек. Она помогает также увеличить норму оборота капитала и повышает эффективность работы фирмы в целом. Даже в периоды медленного роста система управления производством «Тоёты» позволила обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы. Система управления производством «Тоёты» привлекательна тем, что, ставя целью снижение издержек производства, она устраняет из производства ненужные элементы. Основной принцип гласит: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве. Непрерывность потока продукции, адаптация к изменениям спроса по количеству и номенклатуре продукции достигаются с помощью двух основных принципов: «точно вовремя» и автономизации. Два других принципа заключаются в гибкости использования рабочей силы, что означает изменение численности рабочих в зависимости от колебаний спроса, развитие творческого мышления и внедрение конструктивных идей... Чтобы обеспечить непрерывность производственного потока на «Тоёте», размещение оборудования пришлось изменить. В результате каждый рабочий должен был работать на трех разных станках. Такая система называется многофункциональной. Контроль качества столь важен, что он должен сосуществовать с системой «точно вовремя» через систему «канбан». На заводах «Тоёты» почти все станки снабжены средствами автоматического останова, что позволяет предупреждать брак в массовом производстве и при поломке выключать оборудование. Каждый рабочий имеет возможность выдвигать предложения и предлагать усовершенствования на собраниях кружков качества. «Тоёта» с 50-х годов последовательно придерживалась точки зрения, что было бы опасным слепо копировать систему Форда (которая могла понизить средние издержки посредством производства продукции большими партиями). Американские технологии массового производства были эффективными в период высоких темпов роста, которые продолжались до 1973 г. В эпоху низких темпов роста, после нефтяного кризиса, производственная система «Тоёты» привлекла внимание и была применена в различных отраслях в Японии с целью увеличения прибыли за счет снижения издержек и потерь. Американские и европейские компании могут принять эту систему, но могут встретиться с трудностями, если будут использовать ее, лишь частично.»[19]

Совсем  другая ситуация в управлении представлена в данной статье, в отличие от предыдущей. Здесь нет индивидуалистов, все работаю в команде. Рабочие  трудолюбивые и делают все на благо компании. Компания организована так, чтобы все мощности и производства были задействованы. Поощряются новые идеи. Я думаю это самая удачная модель управления из всех представленных. Ведь даже в периоды кризиса компания не утратила своих позиций. Компания большое влияние уделяет качеству продукции, и я считаю, что это один из аспектов ее процветания. Она зарекомендовала себя на рынке как производитель надежной и качественной продукции.

Статья  5.

     «Вплоть до начала 1990-х о выборе основного направления бизнеса в Nokia не шло и речи, а ведь история компании уходит корнями в 1865 год, когда на юго-востоке Финляндии зародилась лесопромышленная индустрия. Позднее в 1898-м и в 1912-м, начали свою деятельность две независимые компании по производству резины и кабеля. Постепенно управление этими тремя компаниями сосредоточилось в руках одной небольшой группы. Окончательно слияние произошло в 1967 году и закончилось созданием весьма громкого конгломерата, известного нам сейчас как корпорация Nokia. Корпорация представляла собой типичный ворох никак не связанных между собой бизнесов. В 1988 году Nokia купила подразделение Ericsson, которое занималось базами данных. Эта сделка неожиданно привела к тому, что Nokia стала крупнейшей в Скандинавии компанией в сфере информационных технологий. В начале 1990-х, когда из-за глобального спада производства конгломерат был близок к банкротству, двумя его главными «подпорками» стали именно департаменты телекоммуникаций и мобильной связи. В первый год на посту председателя совета директоров Nokia Оллила объявил, что главным направлением деятельности компании отныне становятся мобильные телефоны и телекоммуникации. Он отозвал средства из утративших приоритет направлений. Именно это решение Оллила позволило компании подняться на гребне волны и обойти конкурентов. Быстрый рост мобильных технологий и стремительное увеличение спроса удивили всех, даже Nokia. Сейчас Nokia на новом витке инноваций. Чтобы сохранить свои позиции на мировом рынке, ей придется совершить еще одну революцию и создать оборудование третьего поколения, в котором соединятся все направления мобильных технологий. Nokia является одной из самых узнаваемых торговых марок в мире. На это повлияли все действия корпорации в целом, но важным является повышенное внимание Nokia к своему бренду. Они работали над его созданием с 1991 года: размышляли, вкладывали огромные инвестиции. Особого внимания заслуживает то, как Nokia работает с персоналом. В компании иерархическая структура. Связанная в единую сеть организация позволяет компании поддерживать быстроту и гибкость в принятии решений. В системе Nokia существуют методы проверки и контроля, позволяющие видеть, преобразуются ли общие цель в специфические на нижних уровнях. В Nokia инновации воплощаются в конкретные действия. Так глобальная стратегия выполняется быстро и эффективно.»[20] 

Я думаю, что правильная организация компанией  привела Nokia к процветанию. Ее руководитель выбрал определенную деятельность, хотя и рисковал. Но риск оправдался. Компания развивает новые инновации. Мне кажется, что если ее организацию сравнивать с американской и японской компанией, то она ближе к японской. Так как здесь четко распределены обязанности, приветствуется коллективная деятельность и скромность сотрудников. Но все, же общее с американской компанией тоже имеется. Это иерархическая структура управления. 

2.3. Сравнительный анализ и оценка развития американской, европейской и японской модели управления организацией. 

     Если сравнивать развитие трех моделей управления в организации, то следует обратить особое внимание на то, что американская модель развивалась в период поднятия американской экономики. У американцев было много природных ресурсов, и они использовали новейшую технологию, заимствованную у европейских стран. Это нация образовалась искусственно, в отличие от японцев и европейцев. Поэтому и сформировалось так называемое «общество потребления». Отсюда и различия в менталитете, а как следствие и в менеджменте. Главное для них - это достижение прибыли любой ценой. Работники – индивидуалисты, они узкие специалисты в своей сфере. Приветствуются новые идеи и поощряются творческие личности. Здесь вертикальная структура управления.

    А вот в японских компаниях дело обстоит по - другому. В самой Японии, так как она является островом, нет полезных ископаемых, но зато есть усердные и трудолюбивые работники. Японский менеджмент развивался на основе национальных традиций и заимствованных идей запада. Основная черта – коллективизм, в отличие от американского менеджмента. Руководство компаний, так же как и американской модели поддерживает новые разработки, идеи. Руководство постоянно присутствует и все контролирует. В американском менеджменте это не так сильно выражено. Так же японские фирмы ориентированы на хорошее качество продукта. Я думаю, что именно смесь трудолюбия, хорошего управления и ориентировки на лучшее качество позволила Японии стать одним из лидеров в современном производстве.

      На развитие менеджмента оказывают  не только исторические, но и географические предпосылки. Я думаю именно поэтому такая разница в управлении между этими моделями.

    Что касается европейского менеджмента. В  Европе произошла первая промышленная революция и, следовательно, именно Европа первая использовала новые научные достижения. Страны в Европе маленькие, тесно связаны между собой, поэтому хоть менеджмент и в них отличается, но все, же есть общие свойства. Европейская модель похожа и на американскую и на японскую модели. Здесь, как и в американской модели, вертикальная система управления организацией. Чем больше разрастается предприятие, тем больше управленцев требуется. Европейцы следят за качеством своей продукции. Но здесь приветствуются лидеры. Большое внимание уделяется информации. На менеджмент большое влияние оказала историческая особенность. Также это и менталитет.

    Самый эффективный метод – это японская модель управления. Благодаря коллективизму, усердию, взаимопомощи и в тоже время контролю руководства, это модель оправдывает свое название, как самая эффективная. В американской модели именно этого не хватает. Нельзя быть индивидуалистом, надо работать на благо общества и страны. Японцы следуют своим принципам и добиваются наилучших результатов.

2.4. Проблемы и недостатки в моделях менеджмента.

    Ключевая  проблема управления в американской модели заключается в приведении в соответствие интересов акционеров и менеджеров как группы, имеющей де-факто значительную власть в корпорации. Различие интересов обусловлено тем, что менеджеры помимо корпорации включены также в более широкую систему общественных отношений, которая зачастую сильнее влияет на формирование структуры их интересов, чем внутрикорпоративные отношения. Например, социальный статус менеджера в США в значительной мере зависит от размера компании, где он работает, и от его места в иерархии. Поэтому у менеджера корпорации существует групповой интерес увеличивать размеры компании и усложнять ее иерархию. Это делается за счет нераспределенной прибыли, т. е. за счет уменьшения выплат дивидендов, что может противоречить интересам акционеров. В корпоративном управлении существует множество областей, где интересы собственников и менеджеров могут вступать в конфликт. Поэтому в американской деловой практике существуют механизмы, прежде всего законодательные, с одной стороны, препятствующие возникновению подобных конфликтов, с другой стороны, способствующие их наиболее эффективному разрешению. Так, в соответствии с законом о «фидуциарной» ответственности все руководители корпораций, входящие в номенклатуру совета директоров (так называемые «офицеры корпорации») несут уголовную ответственность в случае намеренной дезинформации акционеров.

    Основные  недостатки американской модели следующие:

· Уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворённости  рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов как следствие чрезмерной специализации труда.

· Потеря эффективности иерархической организации  в тех отраслях промышленности, где  ассортимент товаров велик и  производственный процесс включает в себя множество стадий.

· Стремление американских менеджеров получить сиюминутную  выгоду, решить вопрос «быстро».

· Большое  количество уровней управления (до 11-12 в американской автомобильной  промышленности, по сравнению с 5-6 в  японской), и как следствие- рост бюрократического аппарата и трансакционных издержек.

   Как и в любой системе управления, в японском менеджменте есть свои недостатки. Пожалуй, наиболее видимым  недостатком является то, что квалифицированные  кадры менее усердно и лояльно  относятся к практике перераспределения кадров. И если молодой сотрудник без возражений будет выполнять и функции сборщика, и уборщика помещений, то старший сотрудник подобного рода изменения работы воспримет без энтузиазма.

    Также недостатками японской модели являются клановость, ограничение конкуренции.

    Один  из столпов системы – пожизненный  найм – становится невыгоден как  фирме, так и работникам и работникам. Система оплаты по старшинству –  основа пожизненного найма оправдывает  себя только при расширении масштабов  деятельности деятельности компании и, соответственно, увеличении числа руководящих постов, однако является тяжелым бременем для предприятия, если оно не может шириться дальше. С точки зрения сотрудников, очевидны следующие недостатки:

    - фирма не в состоянии обеспечить скорейшее продвижение по службе более 
компетентным.

    -сотрудникам  трудно поменять работу;

    -талантливые работники оплачиваются не по достоинству.

   Некоторые исследователи в качестве недостатков  европейской модели отмечают отсутствие причинно-следственных связей как между  критериями, характеризующими возможности организации и результаты ее деятельности, так и между составляющими внутри отдельных критериев. В основном все недостатки этой модели схожи с американскими недостатками, из-за сходства этих двух моделей.[21]

   Ни  одна из моделей не может быть идеальной и поэтому наличие в ней недостатков необратимо. Все недостатки, конечно же, нельзя устранить, но попытаться улучшить ситуацию и устранить хотя бы часть проблем можно. Поэтому мы и изучаем различные модели управления. Это помогает нам выявить наилучшую модель, прогнозировать появление проблем и успешно разрешать их.

   Часть III. Проектная часть.

   3.1. Главные тенденции развития мировой экономики.

В начале ХХI в. определились главные тенденции  развития мировой экономики, которые в будущем будут иметь определяющее значение в развитии менеджмента: