Сравнительный анализ американской японской и европейской модели управления организации

    К концу 80-х годов в Японии все  функции управления производством были переданы в цеха и другие подразделения в 97% фирм, а в США – лишь в 56% фирм.

В отличие  от американцев, руководство японских фирм не занимается заказом материалов, организацией производства, отгрузкой  готовой продукции. В 90% японских фирм функции управления маркетингом переданы на уровень подразделений, в 60% американских компаний действуют централизованные службы маркетинга.

      Таким образом, по сравнению с американскими, японские фирмы характеризуются  значительно большей децентрализацией управления и большей самостоятельностью первичных звеньев в принятии оперативных управленческих решений.

    Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие  были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный американский управляющий – это лидер-сильная личность, замыкающая на себя весь процесс управления со способностью заставить своих подчиненных интенсивно работать и выполнять поставленные перед ними конкретные цели. Поэтому контингент работников американской фирмы как бы разделен на отдельные группы, возглавляемые лидерами, и нацелен на первоочередное достижение тех или иных локальных задач. Контакты между членами различных групп, руководителями и подчиненными при этом, как правило, сведены исключительно к рабочим взаимоотношениям, а интенсивность горизонтальных рабочих связей минимальна.[4]

 

    1.3 Развитие европейской модели управления организацией и её сравнение с американской моделью менеджмента.

    А что же является наиболее характерным признаком европейского менеджмента в сегодняшнее время? Вследствие интернационализации менеджмента были объединены теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания. Потому то и в подавляющем числе Европейских стран системы управления во многом схожи с принципами менеджмента американской модели.

    Дальнейшее  развитие наук в целом значительно  влияло и на менеджмент. Так развитие  кибернетики, экономико-математических методов, компьютеризация управления способствовали активному внедрению в управление системного подхода, не концентрирующегося на одной грани интересующей проблемы. Эволюция менеджмента приводят к окончательному решению спора между различными школами управления. К 70-м годам нашего века широкую популярность завоёвывают идеи ситуационного подхода, подтверждающие правомочность различных систем управления. В 80-е годы к основным направлениям: ратующем за изменение и совершенствование техники и технологии производства и  уверенном в примате четкой организации деятельности индивида и всего коллектива прибавляется направление «организационной культуры», придающее значение системным и поведенческим особенностям предприятия.[5]

    Такая функция, как  «организация производства», была определена как главная в обеспечении роста производительности труда не только в США, но и в европейских странах.

      В настоящее время в Европе находятся офисы крупнейших и старейших корпораций. Их методы управления сравнимы с американской моделью, но большей частью это касается небольших и простых в организационном плане промышленных компаний. Европейский корпоративный менеджмент несколько отличается.

    Во-первых, как и в корпоративной США, с появлением трудностей в координации  действий вырастает численность  управленческого аппарата.

    Во-вторых, Европа раньше всех подвергается новым  технологическим веяниям и модным тенденциям, в том числе и в  управлении.

    В-третьих, вследствие этого европейский менеджмент являет собой смесь американской и японской модели управления, и эти варианты варьируются от страны к стране. Поэтому однозначно говорить о европейском менеджменте, как о конкретной, четко сформировавшейся модели, не совсем корректно.

    В европейской (немецкой) школе менеджмента  цикл функций представлен в виде:

1)определение цели;

2)получение  информации;

3)планирование;

4)принятие  решений;

5)реализация;

6) контроль.

    В европейской (немецкой) школе менеджмента  большое значение придается целеполаганию, наличию достаточных объемов информации, принятию обоснованных решений.

        В историческом разрезе можно рассматривать американскую и японскую модели менеджмента как наиболее удаленные друг от друга, а европейскую — как занимающую промежуточное положение.[6]

         Существует четыре основные характеристики  европейского менеджмента: более заметная ориентация на людей; более высокая значимость внутренних переговоров; более высокий уровень навыков по управлению международным разнообразием; управление «между крайностями».

      Также можно выявить четыре подхода в европейском менеджменте:

1. Прагматизм доминирует в определении теории и практики менеджмента в англосаксонском мире.
2. Рационализм- направление, которое признает скорее разум, чем опыт, источником истинного знания. Рационализм типичен для французов и скандинавов.
3. Холизм означает целостный взгляд или подход, подчинение части целому. Характерен для германоязычных стран.
4. Гуманизм- мировоззрение, основанное на принципах равенства, справедливости, человечности. Характерен для Италии, Испании, Греции, Ирландии. [1]

 
 

Особенности менеджмента в США, Японии и Европе.

Часть II. Аналитическая часть.

2.1 Состояние и проблемы менеджмента в современной России.

    На  сегодняшний момент Россия находится на первом, переходном, этапе развития рыночных отношений.

Рыночная  экономика в России, имея общие признаки, отличается от таковой в других странах. В первую очередь речь идет о наследии советской системы с ее жесткой централизацией экономики, всеохватывающим планом, практически полным отсутствием какой-либо самостоятельности у руководителей предприятий. Подавляющее большинство работников в стране (80% по данным НИИ труда России) все еще имеет «советское» трудовое сознание.

      Современный российский руководитель — это обычно человек с высшим инженерно-техническим  образованием, солидным стажем руководящей работы. У него ярко выраженное стремление к власти, он любит работу, отдает ей много времени.

    Лишь  один из четырех руководителей, по данным НИИ труда России, читает литературу по социологии и психологии труда, экономике, финансам, менеджменту и маркетингу. На предприятиях, возглавляемых такими руководителями, продолжают процветать административно-командные методы управления, силовой нажим.

Главная трудность в реформировании бывшей советской системы — это люди. России остро не хватает современных эффективных менеджеров.[7]

      Специфика менеджмента на государственных, не подлежащих приватизации, предприятиях, заключается в схожести с системой организации и управления на бывших советских предприятиях. Это, в первую очередь, полная ответственность перед владельцем собственности — государством. Кроме того, это ограниченность прав руководящего персонала, поскольку стратегию и тактику развития предприятия определяет вышестоящая организация.

      Менеджеры (руководители) приватизированных предприятий  несут здесь всю полноту ответственности за управление предприятием. Среди значительной части руководителей и работников российских предприятий бытует мнение о том, что приватизация чуть ли не автоматически приводит к быстрому и существенному улучшению работы, изменению в позитивную сторону отношения работников к труду. В принципе такая установка верна. Но надо учитывать и то, что у работников больших коллективов чувство собственника выражено очень слабо.

      Общероссийский  рынок формируется как единое структурное образование. Каждая из его частей должна выполнять свою функциональную роль в общественном разделении труда, решении социальных, экономических и производственно-технических  задач общества. Составной частью структуры российского рынка является так называемая малая экономика, основой которой, в первую очередь, является частный капитал. Для современной России это принципиально новая форма создания предприятий. По сравнению с крупным, как правило, государственным производством она характеризуется особыми условиями менеджмента. Малая экономика воздействует на становление и развитие рыночных отношений прежде всего в результате роста числа субъектов рынка (товаропроизводителей).[8]

      Главный фактор формирования рынка в России в настоящее время — это увеличение предложения и соответственно производства разнообразных товаров PI изделий. Огромные размеры необеспеченного платежеспособного спроса населения и действующих производств стимулируют развитие экономической деятельности небольших предприятий.

      В числе особенностей менеджмента  в России одно из ведущих мест занимает проблема регионов. Менеджер может столкнуться в своей деятельности с давлением со стороны местных органов власти. В действиях руководителей ряда отдельных регионов России прослеживается стремление: к автономности, самостоятельности в хозяйственном отношении; формированию замкнутого цикла производства и потребления, ввоза и вывоза товаров; самостоятельной внешнеэкономической деятельности; финансовому самообеспечению; точному соизмерению собственных доходов и расходов.[9]

      Территориальный хозяйственный механизм ориентирует  менеджеров на развитие и укрепление межрайонных связей, комплексное  использование имеющихся в регионе  ресурсов, максимальный учет всех требований экологии и природопользования.

Проблемы  российского менеджмента.

    Подготовка  менеджеров в соответствии с мировыми стандартами. Это трудный процесс, во многом осложненный как нехваткой  высококвалифицированных преподавателей по менеджменту, так и отсутствием соответствующего оборудования и инструментария.

    Понимание сущности менеджмента российскими  руководителями. Руководители, прошедшие  старую, советскую, школу жизни зачастую не видят разницы между управлением  и менеджментом. Называя себя по-новому — менеджерами, они используют на практике старые методы управления, не имеющие ничего общего с менеджментом. «Менеджмент» определяют только как управление или планирование, или ведение бизнеса. Однако если менеджер не может правильно и полно определить менеджмент, есть опасения, что и в практической деятельности некоторые важные направления будут им упущены.

    Неспособность принимать решения. Как показывает анализ опыта хозяйствования ряда российских предприятий, их руководители и менеджеры  не умеют своевременно принимать правильные решения, что может привести к печальным последствиям: потере

прибыли, клиентов, банкротству и даже гибели людей (сотрудников или посторонних  лиц).[10]

    Неумение  менеджеров делегировать полномочия. В силу своего менталитета российский руководитель часто предпочитает делать все сам, загружая себя теми делами и обязанностями, которые можно было бы смело делегировать подчиненным.

    Низкий  профессионализм. Нет достаточного числа ни профессионалов-менеджеров, ни профессионалов-специалистов, которыми менеджеры-профессионалы должны были бы руководить.

    Неумение  прибегать к услугам независимых  консультантов и консультационных фирм. Можно говорить не только о  неумении, но и о страхе перед  такими специалистами. У менеджеров есть опасения, что независимые консультанты выведают коммерческую тайну и продадут ее конкурентам.

    Нехватка  специалистов по антикризисному управлению и проведению банкротства. Такие  специалисты способны предугадать  и предупредить по определенным данным приближение кризиса, а если таковой наступил, то с наименьшими потерями вывести предприятие из него.

    Неумение  пользоваться приемами риск-менеджмента, боязнь инновации. Многие российские менеджеры  не умеют правильно использовать методы и приемы риск-менеджмента, в  том числе определять риск качественно и количественно, боятся инноваций, так как, по их мнению, это несет в себе угрозу для их существования в качестве руководителей.

    Недостаточное внедрение в управленческий процесс  элементов информационного менеджмента. Большинство российских предприятий страдает от недостатка компьютерной и офисной техники. Недостаток специализированных компьютерных программ не позволяет построить эффективную систему информационного менеджмента. (Многие руководители смотрят на возможность формирования системы информационного менеджмента (ИМ) на предприятии как на дополнительную головную боль.)[11]

    Следующей, более совершенной и сложной  ступенькой информационного менеджмента  является knowledge -менеджмент, или система  управления знаниями (разработка и  внедрение процессов накопления, кодификации, представления в доступной форме и использования имеющихся открытых и скрытых знаний, а также внедрение процессов создания новых знаний).