Сравнительный анализ американской японской и европейской модели управления организации

    Непонимание возрастания роли quality-менеджмента  на предприятии. Многие руководители недооценивают роль quality-менеджмента, или управления качеством. Следует знать, что управление качеством не сводится только к созданию служб ОТК, а представляет собой процесс управления элементами производственного процесса, обеспечивающий достижение и поддержание планируемого состояния и уровня качества продукции. Существуют два разных подхода: управление качеством с позиции изготовителя и управление качеством с позиции потребителя.

    Неумение  применять на практике современные  методы и приемы менеджмента. К сожалению, очень немногие российские руководители владеют такими методами и приемами менеджмента, как брейн-сторлшнг (метод мозгового штурма, используемый при выработке управленческих решений), модерация (подход, предполагающий свободу мнения, используемый для эффективной подготовки, проведения и анализа рабочего совещания, семинара, деловом встречи), ролевые игры, презентации и др.

    Отсутствие  навыков реализации продукции. Руководители не владеют современными инструментами  маркетинга.

    Неумение  эффективно управлять финансовыми ресурсами компании, использовать на практике современные методы мотивации. Появление и внедрение системы финансового менеджмента на российских предприятиях вызвано рыночными преобразованиями и формированием рынка ценных бумаг. Все больше предприятий приходят к необходимости создания специальных финансовых служб или найма финансового менеджера для управления финансовыми средствами с помощью специального инструментария.

    В настоящее время трудно стимулировать  работника Доской почета или записью благодарности в трудовую книжку.

Формы мотивации изменились — это денежные премии, поездки за рубеж или по стране, оплаченные предприятием, свободный  график работы и т.п.

    Отсутствие  систематизированной теории российского  менеджмента. В свое время советская  теория управления создавалась такими учеными, как А.А.Богданов, А.К.Гастев, П.М.Керженцев, П.А.Попов (репрессированы в 30-е гг. XX в.).

    Экологические проблемы (устаревшие оборудование и технологии). Для менеджеров российских предприятий экологические проблемы являются одними из наиболее актуальных. До сих пор существуют предприятия с оборудованием XIX или начала XX вв. Экологически безопасные технологии стоят недешево, поэтому природа систематически загрязняется отходами производства.

    Те  руководители, которые осознают экологическую  опасность, пытаются создать на своих  предприятиях систему экологического менеджмента.[12]

   Осознание социальной ответственности менеджмента. В погоне за прибылью менеджеры иногда забывают о той социальной ответственности, которую они должны нести. Такие руководители считают: «Или прибыль, или социальная ответственность». Закупка за границей вредных для здоровья промышленных товаров и продовольственных продуктов, например посуды из меланина или просроченных продуктов питания, сбыт испорченных продуктов в заказах для ветеранов Великой Отечественной войны или китайские игрушки, содержащие вредные химические соединения, для детей из детских домов — не считаются преступлением в сознании таких менеджеров.[13]

    Проблемы  налогового пресса и неопределенность механизмов ценообразования. До сих  пор в нашей стране отсутствует  отрегулированное и эффективное  налогообложение. Руководителям предприятий  легче находить пути обхода законов, чем соблюдать их.

    Хотя  декларируется рыночное ценообразование, на деле этот процесс до сих пор  не отрегулирован и носит стихийный  характер. Как правило, цены являются необоснованно завышенными и  контролируемыми не рыночными законами или государством, а криминальными группировками или монополистами, диктующими свои правила игры.

    Слабость  законодательной базы. Законы противоречат друг другу. Региональные законы порой  вступают в противоречие с федеральным  законодательством и др.

    Отсутствие умения формировать команду, подбирать кадры. Психологические науки, такие как социальная психология, управленческая психология и другие уже долгое время считались у нас «порождением капитализма». За это мы сейчас расплачиваемся. Не только менеджеры российских предприятий, но и руководители страны часто не умеют формировать команду. Отсюда бесконечные увольнения, конфликты интересов и т.д.

    Менеджер  должен владеть методикой определения  характеров людей, их темперамента. Он должен уметь подбирать и обучать  работников, расставить их по соответствующим местам, а при необходимости — увольнять.[14]

    Преувеличивать  влияние западной культуры менеджмента  на российские организации не следует, но нельзя и не замечать некоторых  следов воздействия. Например, коренная реконструкция технологической базы менеджмента, которая произошла за последние годы. На вооружении у современного менеджера персональные компьютеры, новейшие системах связи, базы данных с удаленным доступом, различные программные средства, Internet. Наряду с этим, многие организации восприняли и внешние атрибуты западного менеджмента: элегантность, вежливость сотрудников, хорошую мебель. Но дальше внешней формы, технологического и технического вооружения дело не шло. В последние годы продвижения в сторону собственно западных технологий, корпоративного управления, межгруппового взаимодействия пошли быстрее. Менеджмент стран зрелой рыночной экономики заметно повлиял на форму, техническую сторону и оказывает существенное воздействие на культуру российского менеджмента.[15] 

    Таким образом, именно влияние западной культуры повлияло на становление менеджмента  в России. Российский менеджмент не может, и никак не влияет на развитие менеджмента в других странах. Это связано, прежде всего, с тем, что развитие рыночной экономики в России началось совсем недавно и российские менеджеры, прежде всего, ориентируются на западных коллег. У российского менеджмента просто нет своей базы для того чтобы западные исследователи могли ориентироваться на наш опыт. Поэтому все происходит с точностью до наоборот. 

Что касается опыта российских фирм по этой проблеме, то хочу представить несколько статей: 

Статья 1.

«Опыт сотрудничества с прямым инвестором позволил ОАО «Морион» войти в пятерку мировых лидеров разработчиков и производителей кварцевых генераторов для средств телекоммуникаций, управления и навигации, аварийно-спасательной и контрольно-измерительной аппаратуры. Генеральный директор компании Яков Вороховский  рассказал о том, как общаться с прямым инвестором. Формально предприятие стало акционерным обществом в 1993 году, штат предприятия насчитывал 1600 человек, объем продаж в первый год составил 600 тысяч долларов, средняя зарплата сотрудника — 17 долларов в месяц, и 4 месяца невыплат заработной платы. Такова картина этого предприятия была на 1993 год. Чувствуя грань исчезновения с рынка, на предприятии по производству уникальных технологий впервые появились разговоры об инвестициях. Еще в 1993—1994 годы ни одна из западных компаний не хотела каким-либо образом сотрудничать с российскими предприятиями. Нам не хотели ни продавать, ни покупать у нас, — вспоминает Вороховский. Нужны были деньги на быстрый рост, а на тот момент, кроме долгов, у компании ничего не было. Предприятие обратилось к фонду прямого инвестирования. Им оказался венчурный фонд «Квадрига-капитал». Благодаря этому сотрудничеству была поставлена бухгалтерия предприятия, анализ затрат, установлена российская и международная отчетность на предприятии. Главное, не ломать комедию перед инвестором. Важно показать свои не только слабые стороны, но также усилить свои сильные. Также важным является понимание того, с какой позиции инвестор ведет с вами переговоры. После получения денег, компания «Морион» первым делом занялась осознанием своих слабых сторон на мировом рынке. Первым шагом по их удалению была сертификация. Мы имели достаточно неплохую систему стандартизации и качества. Просто этим стандартам для прохождения на мировой рынок требовалось некое “озападнивание”, — продолжает Яков Вороховский. Благодаря сотрудничеству с венчурным фондом, который выступал на мировом рынке гарантом нашего бизнеса, мы сумели перенести на свое предприятие мировой опыт ведения бизнеса, стать привлекательными для инвесторов».[16] 

В этой статье хорошо видно, как фирма вышла  из затруднительного положения с помощью не только инвесторов, но и благодаря тому, что она пересмотрела свое управление организацией. Советское время прошло, стали не актуальны их способы управления и компании пришлось ориентироваться на западную модель. Таким образом, они смогли развить модель своего управления до такой степени, что стали одной из ведущих компаний на мировом рынке. 

Статья 2.

 «Сергей Рыжиков сумел превратить небольшую калининградскую веб-студию в крупнейшего в мире продавца софта для создания сайтов. Десять лет назад в его компании работали только он и три партнера. Рыжиков создал самую успешную в мире коммерческую CMS "1С-Битрикс: Управление сайтом". Он создал сайт jobcity.ru — аналог job.ru для профессиональных программистов. Сайт популярным не стал, зато его архитектуру и дизайн оценил владелец небольшой американской ИТ-компании Джон Мюллер. Американец предложил Сергею и его бывшим коллегам из банка заняться оффшорным программированием. Рыжиков с партнерами стал создавать сайты для российских и немецких заказчиков. Конкуренция была высока. Решением проблемы мог стать универсальный коробочный продукт. "Среди веб-студий тогда было модно создавать собственные CMS (система управления контентом). Многие пытались упаковать их в "коробку" и продавать. "Битрикс" тоже оказалась в числе многих, разработав два коробочных продукта — "Инфо-портал" и "Арендуемые магазины". Он пытался продавать их через другие веб-студии. Однако тут же проявился конфликт интересов. "Веб-студии видели в нас конкурентов,— говорит Рыжиков.— Они реально боялись, что крупные заказчики пойдут напрямую к производителю софта". По этой причине продавался софт неважно. Тогда Сергей Рыжиков пошел на новую жертву. Он отказался от создания сайтов, а веб-студию закрыл, хотя это направление приносило ему 60% выручки. Битрикс" больше не занималась созданием сайтов, но по-прежнему получала предложения участвовать в тендерах. Эти заявки она стала передавать другим веб-студиям бесплатно с одним условием — если контракт срастется, те будут использовать коробочные решения "Битрикс". Продажи "коробок" стали стремительно расти и уже к концу 2004 года компенсировали упущенную прибыль от закрытия веб-студии. Дмитрий Васильев из NetCat убежден, что именно отказ от создания сайтов сделал продукт "Битрикс" столь популярным — партнеры начали ему доверять. Впрочем, дело еще и в активной рекламе.» [17] 

Я думаю, что секрет успеха Рыжкова заключается  в его умении правильно оценивать  сложившуюся ситуацию и переорганизовывать свою деятельности в зависимости  от обстоятельств. Таким образом, он достиг наивысших результатов в своей деятельности. Этот пример показывает, как правильная политика и управление организацией может привести к её успеху. Даже, несмотря на то, что у него были провалы, он все равно сумел остаться в деле.

2.2 Современное состояние американского, японского и европейского менеджмента на примере современных фирм.

Статья  3.

   «Американская фармацевтическая корпорация Johnson & Johnson до последнего времени делала однозначную ставку на децентрализацию, но сейчас руководство старается соединить ее несомненные достоинства с некоторыми преимуществами централизованно управляемых структур. Самая крупная по объему доходов на мировом фармацевтическом рынке компания представляет собой диверсифицированный конгломерат. В каждом подразделении есть свое руководство, которое действует вполне самостоятельно. Такая уникальная организационная структура сложилась в Johnson & Johnson еще в 20-е годы прошлого века. Тогдашние руководители Роберт и Сьюард Джонсоны, приступили к диверсификации своего бизнеса, создавая новые направления и открывая филиалы за пределами США. Не имея возможности контролировать все лично, они стали назначать директорами новых подразделений грамотных, инициативных менеджеров, от которых требовалось только достижение определенных результатов и выполнение корпоративных правил и стандартов. Роберт Джонсон был убежденным приверженцем децентрализации, за счет которой, по его словам, корпорация, даже будучи одним из крупнейших фармацевтических концернов США, сохраняла предпринимательский дух и динамичность, присущие небольшим компаниям, а привычка полагаться только на свои силы и своих подчиненных воспитывала из менеджеров Johnson & Johnson настоящих лидеров, способных на большее, нежели их коллеги из централизованных и забюрократизированных структур. И в дальнейшем децентрализованная структура Johnson & Johnson практически не претерпевала изменений. Этому во многом способствовала активная политика компании в сфере слияний и поглощений. Последние полвека она скупала небольшие фирмы, деятельность которых соответствовала основным направлениям ее бизнеса, и продавала подразделения, не оправдавшие возложенных на них надежд. Для этих целей децентрализация подходила как нельзя лучше. Присоединенные компании сохраняли свой менеджмент и по-прежнему могли заниматься реализацией собственных проектов при финансовой поддержке со стороны центрального офиса, а "развод" в случае необходимости протекал абсолютно безболезненно. В США после ряда скандалов прошлых лет ужесточились требования Food and Drug Administration (FDA) к перспективным новинкам. Чтобы противостоять этим негативным тенденциям, требовались большие инвестиции в исследования, и вот здесь децентрализованная структура Johnson & Johnson начала давать сбои. Бюджет на НИОКР был распылен по множеству реализуемых различными подразделениями перспективных проектов, каждый их которых в результате получал довольно скромное финансирование. До поры до времени это компенсировалось большим числом потенциально успешных новинок, но, когда в конце 90-х сразу несколько лекарств не прошли лицензирование на финальном этапе, а потраченные на их создание огромные средства были безвозвратно потеряны, пришло понимание, что необходимо что-то менять. Решением, предложенным Уильямом Уэлдоном, стало создание специального комитета, в который вошли ведущие исследователи и менеджеры высшего звена из служб маркетинга и продаж. Именно им предстояло решать, какому из проектов давать зеленый свет, а какой закрывать. Еще одним новшеством Уэлдона стало введение в штатное расписание поста директора по НИОКР, который должен был курировать все направление по созданию новых лекарств. Это позволило упорядочить процесс принятия решений. Кроме того, Уильям Уэлдон уделил максимум внимания устранению информационных "перегородок" между подразделениями и формированию общей базы знаний, доступной всем исследователям. Инновации, созданные в одних подразделениях, могли использоваться в других, даже не относящихся к этому направлению бизнеса. Возглавив Johnson & Johnson в 2002 году, Уильям Уэлдон стал перед необходимостью распространения опыта избирательной централизации и интеграции на всю компанию. По его словам, медицина XXI века будет основываться на комплексных решениях, требующих конвергенции науки, технологии и сервиса, поэтому обособленные подразделения компании больше не могут действовать в изоляции друг от друга. Но при этом корпорация вовсе не собиралась отказываться от своей уникальной децентрализованной структуры и предпринимательской корпоративной культуры. Задачей Johnson & Johnson была скорее не интеграция, а координация. В начале 2000-х в Johnson & Johnson более активно, чем ранее, налаживались горизонтальные связи. Компания регулярно проводит внутренние конференции по конкретным проблемам с участием специалистов из разных подразделений. Во внутрикорпоративном интранете создана широкая база знаний и разработок, куда поступает информация обо всех реализуемых проектах и выпускаемых продуктах. Это позволяет разработчикам при необходимости обращаться к опыту коллег. По мнению Уэлдона, децентрализация, принятая в Johnson & Johnson, хороша, прежде всего, тем, что содействует воспитанию настоящих лидеров - грамотных, инициативных, властных (в хорошем смысле слова) руководителей, не боящихся ответственности и умеющих принимать решения. В 2008 году в Johnson & Johnson стартовала новая программа реструктуризации, в рамках которой создано несколько новых глобальных координационных структур.»[18]