Сравнительный анализ американской японской и европейской модели управления организации

     Третья особенность – это усиление  международного характера управления. Вслед за переходом большинства  постиндустриальных стран к открытой  экономике, резким повышением  роли международной конкуренции  и в тоже время кооперацией  производства, развитием транснациональных корпораций и т.п. интернационализация управления ставит очень много новых вопросов перед управленческой теорией и практикой.

       Сплав всех этих составляющих  и определяет национальную сущность  американского менеджмента.

       Также и от национальных особенностей зависят способ управления фирмой, стиль руководства, виды конкуренции. Стратегия фирм важна потому, что если ее нет или если она не верна, то компанию не может ожидать успех в развитии. Цели, ориентация на решение проблемы, мотивация, коммуникации внутри организации и с внешним миром, отношение к предпринимательству, риску и богатству -  все это имеет значение для разработки стратегии.

      Фирмы, постоянно сравнивая себя  с конкурентами, стремятся идти  в ногу друг с другом, одновременно двигая прогресс в данной сфере бизнеса.

      Компании озабочены тем, чтобы  подготовить себе хорошую почву   для безбедного существования  в будущем. Их стратегия направлена  на долгосрочную перспективу.

       Американский вариант менеджмента  нацелен на быстрое принятие решений, развивает индивидуальные способности руководителя и его подчиненных. Напористой американской модели управления свойствен больший риск перед возможностью соответственно большего вознаграждения за этот риск, чем в более консервативных и осторожных европейской и японской моделях менеджмента, предпочитающих менее рискованные сценарии развития бизнеса и несколько меньший, но гарантированный уровень прибыли. Среди высшего управленческого персонала американских компаний немало сравнительно молодых людей, которые больше склонны к радикальным решениям, нежели пожилые директора. Молодым лидерам предприятий легче разбираться в новых видах бизнеса, что крайне необходимо для успеха компаний, представляющих сферу информационных технологий. Американский вариант управления особенно ценит время и оптимальность решения задач в бизнесе. Поскольку технологии и методы управления время от времени приходится обновлять, то большое значение для американских фирм имеет постоянные тренинг персонала.

     Над американским вариантом менеджмента не довлеют клановые интересы или родственные узы, жесткий ограничительный контроль со стороны государства, как это происходит в других странах мира. [1]

1.2 Отличия развития японской модели управления от американской и европейской моделей.

    Японскую  систему управления можно рассматривать  как синтез импортированных идей и культурных традиций. Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.  

      Японский менеджмент, основанный  на коллективизме, использовал  все морально-психологические рычаги  воздействия на личность. Прежде  всего, это чувство долга перед  коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

    Чем отличается японский метод управления от  методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего, своей направленностью: основным  предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. [2]

    По  мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков  японского управления :

1)    Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система  пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2)    Гласность и ценности корпорации.

3)  Управление, основанное на информации.

4)    Управление, ориентированное на качество.

5)    Постоянное присутствие руководства на производстве..

6)    Поддержание чистоты и порядка.

    В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

    Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая  поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации, будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности. Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития. В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как  индивидуальность  части целого.

      Другой  немаловажной особенностью японского  менеджмента является концепция  непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку  огромное удовлетворение. Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

      Описанные выше представления были важны для  подготовки изменений в японской стратегии управления и стиле  руководства, а также для  структурной перестройки отдельных предприятий и  экономической системы в целом. Стержнем новых концепций стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих.[3]

    В 1947 году предприниматель, один из основателей  компании «Panasonic» И. Мацусита основывает творческую лабораторию «Дойкай» для  исследования новых управленческих решений. В одним из первых   трудов этой лаборатории  господин  Мацусита отмечает:  

«Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели».

Эта же идея выражена в документе, опубликованном в 1956 году:

«Действия управляющего в современной корпорации выходят далеко за рамки извлечения прибыли. Как с нравственной, так и с практической точки зрения жизненно необходимо, чтобы управляющие стремились к производству продукции наивысшего качества при наименьших ценах посредством использования производственного потенциала в соответствии с общими интересами экономики и в целях повышения благосостояния всего общества. Несомненно, что ответственность управляющего перед обществом является важным рычагом, развивающим систему управления в направлении поставленных целей».

      Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем.

    Японские  организации прибегают к ротации  гораздо чаще, чем американские. Профессор Оучи, автор бестселлера  «Теория Z», говорит: «В Японии фактически каждый отдел располагает кадрами, которые знают людей, проблемы и практику работы любой части организации. Когда требуется что-то скоординировать, обе стороны могут понять друг друга и прийти к сотрудничеству.

      Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в разные другие, даже расположенные в разных географических местах.

    Кроме того,  во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех ее служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей перемещать по всем отраслям бизнеса. Когда люди работают все время по одной специальности у них возникает тенденция по формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы, у них нет того знания людей и проблем, которое позволило бы им оказывать эффективную помощь другим специалистам внутри своей организации».

       В последние годы в ходе международной конкуренции прорисовались три весьма важных принципа стратегии производства. Во-первых, это производство по принципу «точно вовремя». В соответствии с этим принципом фирма 
стремится получить все материалы и комплектующие точно в то время, когда они 
нужны для производства конечного изделия. При такой схеме поставщик должен 
доставлять комплектующие изделия на сборочный цех несколько раз в день. 
Японцы более настойчивы в деле минимизации материально-технических запасов, чем руководители производства в США. Японцы более успешно и эффективнее применяют эти системы. Японцы проделали огромную работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своим подходом к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством.

    Вторая  важная идея, которой приходится учиться фирмам уже у своих международных конкурентов, относится к комплексному контролю качества (так называемая концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего. Новый рабочий изучает принципы управления качеством одновременно с обучением работе на производственном оборудовании. Роль выделенной специальной функции контроля качества при этом уменьшается, а роль государства на каждом рабочем месте возрастает.

    Третий  и тесно связанный с вышеназванными стратегический принцип заключается в комплексом профилактическом обслуживании. На производственных рабочих возлагается обязанность тщательно проводить профилактику и обслуживание оборудования, чтобы исключить его поломки и отказы.

      В США существует в среднем 12 ступеней управления от генерального директора  до рабочего, при этом преобладает  централизованная структура, когда  важнейшие решения принимаются  в штаб-квартире корпорации. В Японии генерального директора от рабочего отделяет 6-7-ступенчатая структура. При этом каждое подразделение имеет право решать намного более широкий круг вопросов по сравнению с аналогичным подразделением американской компании.