Современные методы оценки персонала (на примере ООО «ГРАНД»)

     Метод диагностики с помощью стандартизированных  вопросов и задач (тестов), имеющих определенную шкалу значений. Критерием служит наличие или отсутствие знаний.

     Позволяет с известной вероятностью определить актуальный уровень развития у сотрудника необходимых навыков, знаний, личностных характеристик, формировать мотивационный профиль и психологический портрет сотрудника.

     Возможность измерять потенциал сотрудника, оценивать  большие потоки персонала.

     Не  требует значительных временных и трудовых затрат на проведение, на обработку результатов.

     Недостатками  являются то, что не измеряются достижения сотрудника, шаблонная оценка и усреднение результата.

     Данный  метод является одним из наиболее распространенных. Анкета состоит из определенного набора вопросов и описаний.

     Аттестация  персонала

     Систематическая проверка квалификации и деловых  качеств работника, определение уровня его профессиональной подготовки и соответствие занимаемой должности. Форма оценки персонала, отраженная в трудовом законодательстве РФ, регулируется федеральными нормативными актами и трудовым кодексом РФ. [1, 2]

     Нормативными  документами регулирования проведение аттестации являются «Положение об аттестации», приказ о проведении аттестации.

     В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения сотрудника, а также результаты трудовой деятельности. На каждого сотрудника, подлежащего аттестации, подготавливается необходимая документация: бланк оценки деятельности работника, инструкция по его заполнению и требования к должности аттестуемого.

     Для аттестации формируется специальная  комиссия, разрабатываются критерии и показатели оценки.

     По  итогам аттестации сотрудник может  быть отнесен к одной из групп:

     Соответствует занимаемой должности;

     Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;

     Не  соответствует занимаемой должности.

     В отличие от других форм оценки персонала  результаты аттестации могут служить  основанием для увольнения работника  по причине несоответствия занимаемой должности.

     Процедура аттестации подробно излагается в «Положении об аттестации», поэтому легка в  применении.

     На  мой взгляд, метод не оценивает потенциал сотрудника, и процедура слишком формализована.

     Метод управления по целям (МВО - Management By Objectives)

     Данный  метод оценки наиболее популярен  за рубежом. Появление концепции «Управление по целям» связано с именем Питера Друкера, который в своей работе «Основы менеджмента» впервые описал ее суть, а также с компанией «General Electric», которая считается первой, кто внедрил этот метод управления в организационную практику.

     Он  предложил распределять ответственность  за общий успех среди всех работников компании в соответствии с их должностями.

     Данный  метод ориентирован на оценку конечных результатов работы оцениваемого сотрудника. Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок.

     Необходимо, чтобы все цели, формируемые в  рамках оценки соответствовали стратегии компании и их количество на определенный период не должно превышать пяти-семи. Из этих целей должно быть понятно, какой трудовой вклад рассчитывают получить от лично руководителя и его подчиненных другие подразделения, перед которыми также стоят определенные цели.

     Постановка  целей осуществляется в формате SMART [27]:

     Specific – конкретные;

     Measurable – измеримые;

     Achievable – достижимые;

     Realistic – реалистичные;

     Time-bound – определенные во времени.

     Но  при определенном усилии, постановка целей должно иметь значение, как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации.

     Метод оценки «360 градусов»

     Данный  метод представляет собой «круговую» оценку сотрудника его руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами (рис. 1.1).

     

Рис. 1.1. Оценка работника по методу «360 градусов»

     Позволяет использовать как внешние, так и  внутренние источники для получения более точной и обширной информации о своих сотрудниках. Фактически любой, кто обладает полезной информацией о том, как сотрудник выполняет свою работу, может являться источником для оценки.

     Метод может применяться как отдельно, так и наряду с другими оценками, как в дополнение к основной системе  оценки (например, управление по целям  или управление результативностью).

Рис. 1.2. Результаты оценки методом «360 градусов»

     Результат обработки всех опросных листов дают наглядный результат. В целях  соблюдения конфиденциальности в некоторых  компаниях для сбора и обработки результатов привлекается внешний независимый эксперт или применяется специальное программное обеспечение, мгновенно обрабатывающее введенную информацию.

     По  результатам оценки «360 градусов»  принимается решения [21]:

• перемещение сотрудника по должности или в другой отдел в рамках компании,
• определяются сильные и слабые стороны деятельности сотрудника,
• сотрудник присоединяется в проектную группу (работа в конкретной команде).

     Метод центров оценки («Ассесмент-центр»)

     Специализированное  учреждение, которое с помощью  методик и программ проводит оценку персонала. Данный метод наиболее эффективен для оценки руководителей, является дорогостоящим, но результат точный и надежный, окупает все вложения.

     Метод центров оценки считается в мировой  практике управления персоналом наиболее точным и эффективным инструментом выявления деловых качеств и управленческого потенциала работников организации.

     Суть  технологии центра оценки заключается  в том, чтобы создать четко  заданную последовательность процедур, позволяющих определить степень выраженности ключевых для конкретной организации компетенций персонала. Их оценивают как внешние эксперты, так и подготовленные сотрудники компании.

     На  основании полученных данных делаются выводы о потенциале и личностно-деловых качествах отдельных работников.

     Позволяет определить программу индивидуальных тренировок руководителя для развития его способностей, поведенческих навыков, личные и деловые качества.

     «Ассесмент-центр» - это процедура, обеспечивающая точную и объективную оценку реальных управленческих навыков и потенциала развития сотрудников по конкретной задаче (например, отбор кандидатов на топ-позиции, выдвижение в кадровый резерв). Таким образом, происходит стандартизированная многоаспектная оценка персонала.

     Метод критических случаев. Метод рейтинговых  поведенческих установок

     На  протяжении оцениваемого периода ведутся  записи поведения каждого работника, в этих записях фиксируются примеры  успешного и неудачного поведения в критических ситуациях.

     Наблюдение  за поведением работника в процессе разрешения критической ситуаций (конфликт, принятия сложного ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы).

     Данный  метод, как правило, используют в  сочетании с другими методами оценки персонала.

     Разрабатываются шкалы, основанные на описании поведенческих  факторов. Стандартные шкалы привязываются к описанию примеров поведения, непосредственно относящегося к наиболее важным аспектам работы.

     Сотрудники  независимо друг от друга рассказывают о соответствующих примерах из своей  практики, которые затем обобщаются и передаются экспертам, размещающим оценки на шкале.

     Эксперт прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия и ставит пометку  на шкале в соответствии с мнением  оцениваемого о своем гипотетическом поведении. Исходя из характеристик, он определяет итоговый рейтинг и делает прогнозы на будущее.

     Метод трудоемок, дорогостоящ, но доступен и понятен.

     Метод шкалы наблюдения за поведением. Метод  управления результативностью

     Аналогичен  предыдущему, но вместо определения  поведения работников в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим способом ранее.

     Данный  метод является трудоемким и требует  существенных материальных затрат. Ниже приведен пример рейтинговой шкалы наблюдения за рабочим поведением в таблице 1.3.

     Таблица 1.3

Пример  рейтинговой шкалы наблюдения за рабочим поведением

 

     Такой метод – метод оценки не только результатов работы, но и компетенций сотрудника.

     Компетенции – это личностные качества и поведенческие  характеристики, которые необходимы сотруднику для эффективного достижения поставленных компанией стратегических целей.

     Выделяют  базовые, профессиональные компетенции. Это умения и навыки, квалификация, знания и поведенческие характеристики, необходимые для успешного взаимодействия в современном деловом мире, а также компетенции, владение которыми необходимо каждому сотруднику, работающему в современной организации (например, умение влиять на людей, коммуникативные навыки, умение работать в команде, ответственность).

     Модели  компетенции описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей корпоративной культуры организации.

     С помощью управления результативностью  выявляется необходимость развития работника. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития.

     Выполнение  этих планов, находящее выражение  в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы. Суть метода – в сотрудничестве руководителя и подчиненного, а не в контроле, акцент делается на обратной связи, которую руководитель дает подчиненному многократно в течение периода.

     Постановка  ключевых стратегических задач проходит один раз за достаточно продолжительный период (например, раз в год). При этом встречи, на которых сотруднику дается обратная связь по выполнению поставленных задач, происходят неоднократно в течение всего установленного срока.

     Метод деловых игр

     Суть  этого метода заключается в том, что работникам в игровой форме  предлагаются различные ситуации, в  которых оцениваемые, исполняя предложенные им роли, проявляют свои деловые и личные качества.

     Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр.

     Проведение  организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «наблюдатель» и так далее).