Этап  III: действенная адаптация

     Действенная адаптация подразумевает период деятельности работника, в течение которого он осваивает все особенности деятельности, налаживает коммуникативные связи с коллегами. Важно получать обратную связь от сотрудника и вовремя решать все возникшие вопросы. В случае обнаружения каких-то неразрешенных проблем должны приниматься необходимые меры.

     Контроль  содержания деятельности выполненной  работы может происходить в виде еженедельных письменных отчетов новых  сотрудников перед наставником.

     Этап  IV: функционирование

     Данный  этап характеризуется окончанием процесса адаптации и стабильной деятельностью  и взаимодействием с сотрудниками. Работа становится привычной (то есть не вызывающей страха и неуверенности  в собственных силах), а отношения  в коллективе стабильными.

     Учитывая  все вышеизложенные факторы, можно  предложить программу адаптации  сотрудников.Организационными мероприятиями по адаптации являются спланированные еженедельные индивидуальные беседы с сотрудником, а также внеплановые разговоры. Помимо этого необходимо обеспечить возможность общения сотрудника с руководством, а также его присутствие на всех мероприятиях в компании.

     Целесообразно также включать в программы игры, направленные на формирование доверия  в группе, создание благоприятного климата в коллективе, эмоциональную  компетентность.

     Специально  спланированные семинары могут помочь провести быстрое обучение новых  сотрудников, ввести в курс особенностей содержания их деятельности.

     Для того чтобы получать качественную обратную связь от адаптируемой стороны и  вносить индивидуальные коррективы в систему адаптационных мероприятий, оперативно реагировать на запросы  новых сотрудников и получать подтверждение достаточности информационной и организационной поддержки  новых сотрудников помимо индивидуальных бесед, вести сбор информации через  анкетный опрос прибывших сотрудников. Начать проводить опрос можно через три-четыре недели работы нового сотрудника.

     Предлагаемый  примерный список вопросов для нового сотрудника представлен в Приложении 2. Итак, в результате регулярных контактов менеджера с новым работником можно сделать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха, которые раньше вызывала работа, инициативность сотрудника, заинтересованность его в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.

     Данные  нововведения помогут снизить текучесть  кадров, повысить производительность труда, культуру управления, согласовать  работу всех подразделений, сократить  потери рабочего времени, повысить культуру производства, уровень трудовой дисциплины и, наконец, объем и качество продукции.

     Трудовые  ресурсы в гостинице «Космос» - это объект постоянной заботы со стороны руководства. В гостинице реализуется несколько методов внутрифирменного анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей cилы и т.п. в гостинице «Космос». На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она разрабатывается по всем должностям и специальностям в руководстве гостиницы, например, для секретаря, служащего, консультанта, маркетолога. 

      3.3 Совершенствование набора и отбора персонала в гостинице «Косомс» обычно ведут из внешних и внутренних источников.

     К средствам внешнего набора гостиницы  относятся: публикация объявлений в  газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству  и к фирмам, поставляющим руководящие  кадры, направление заключивших  контракт людей на специальные курсы.

     В гостинице предпочитают проводить  набор внутри своей организации. Продвижение по службе своих рабочих  обходится дешевле. Кроме того, это  повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает  привязанность работников к предприятию. Популярным методом набора за счет внутренних резервов в гостинице – является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Гостиница практикует уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

     В результате проведенного анализа можно  предложить новую систему тестирования. Кадровое обеспечение является безусловной  функцией отдела кадров предприятия  и состоит из нескольких этапов: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка; профориентация и  адаптация кадров; использование  и обучение персонала.

     До  настоящего времени отбор персонала  на предприятии считался достаточно простым делом. Начальник лично  беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства).

     При приёме на работу в гостинице «Космос» тесты могут быть направлены на изучение:

• профессиональных знаний и навыков;
• уровня развития интеллекта и других способностей;
• наличия и степени проявления определённых личностных качеств.

     На  предприятии предлагается сделать тесты основным критерием при отборе персонала (16-факторный тест Р. Кеттела, Калифорнийский личностный опросник (CPI) - позволяют давать многофакторную, комплексную оценку личностных черт человека в целом; методика диагностики мотивацию к успеху Т. Элерса, опросники мотивации достижения и мотивации аффилиацииМехрабиана, методика оценки трудовой мотивации И.Г. Кокуриной - оценивают основные аспекты мотивации работника; методика диагностики уровня субъективного контроля Дж. Роттера (адаптация Бажина)).

     Применяемые при отборе претендентов тесты предназначены  для того, чтобы получить психологический  портрет кандидата, оценить его  способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют  сравнивать кандидатов между собой. Тесты используются для измерения  качеств человека, необходимых для  результативного выполнения работы.

     Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются письменно самими кандидатами, после  чего оцениваются и интерпретируются результаты. В гостинице «Космос» возможно использование автоматизированных тестов, в основном выполнение которых предлагается претендентам на компьютере. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчёты и выдаёт результат.

     Функции по организации проведения мероприятий  по разработке новой системы тестирования предложено возложить на менеджера  по приему и отбору персонала, который  и будет заниматься вопросами найма персонала работников в гостинице.

     Проверки  рекомендаций и послужного списка. В последнее время на предприятиях все чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены на предприятиях телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице.

     Безусловно, нельзя обойтись без этого и в  гостинице, так как работу по привлечению  необходимых кадров планируется  вести качественно, профессионально, и здесь не должно быть серьезных  промахов, поэтому учитывать все  предыдущие достижения и недостатки претендентов просто жизненно необходимо.

     Основанием для приема на работу в гостинице «Космос» является приказ (распоряжение) руководителя предприятия. Разработка структуры заработной платы является обязанностью кадровой службы. Оценкой же персонала будет заниматься менеджер по приему и отбору, должность которого предлагается внедрить на предприятии.

     Основой подхода гостиницы к работе с  сотрудниками состоит в том, чтобы  внушить им, что их работа трудна и интересна. Они должны чувствовать, что вносят свой уникальный вклад  в общее дело и успехи, а предприятие  в свою очередь отмечает и вознаграждает  их за это. Этика взаимоотношений  руководства с подчиненными имеет  критически важное значение. Для создания подходящего климата для мотивации нашему руководству необходимо:

• Обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки
• Устанавливать четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки
• Давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности предприятия на основе регулярной обратной связи

     В связи с тем, что коллектив  гостиницы недостаточно устойчив по составу, высока текучесть кадров, можно  считать, что такое декларирование ключевых ценностей даст положительные результаты.

     Более важным является правильное обучение тех исполнителей, которые поступили  для выполнения определенных им рабочих  функций. Каждый работник в процессе жизнедеятельности развивается  как личность. Развитие работника  необходимо начинать с момента его  вступления в организацию путем  официальной ориентации и представления  его коллективу. При найме сотрудников с ними заключается контракт сроком на один год с возможностью автоматической пролонгации при условии добросовестного выполнения условий оговоренных в контракте. Руководство предприятия вправе досрочно расторгнуть в одностороннем порядке контракт с сотрудником при систематическом невыполнении сотрудником условий контракта.

     Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

     К числу позитивных можно отнести  следующие изменения: обеспечение  персоналу надлежащего уровня и  качества жизни (благоприятные условия  труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и  пр.); создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников; достижение степени свободы  и самостоятельности (возможность  принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать  график и интенсивность работы и  пр.); создание благоприятного социально-психологического климата (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

     К числу предотвращенных отрицательных  изменений можно отнести ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

     Заключение

     Таким образом, в настоящее время необходимость  вопроса грамотного и компетентного  управления персоналом вообще и подбора  и профессионального роста персонала  в частности на предприятии ни у кого не вызывает сомнений. Кадровая служба предприятия является основным функциональным подразделением по управлению персоналом. Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка  их деятельности вызваны коренными  изменениями экономических и  социальных условий, в которых ныне действуют предприятия в рамках общего становления рыночных отношений  в стране в целом.

     Основной  задачей при подборе на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.

     Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается  как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора персонала  всегда требует участия в нем  руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание  необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для небольших  организаций, где подбор кадров осуществляется в основном первым руководителей  или руководителями подразделений.