В долгосрочной перспективе в индустрии  гостеприимства будет происходить  переориентация внимания по направлению  к увеличению эффективности использования  человеческих ресурсов как главной  стратегии бизнеса. Качество обслуживания клиентов будет обеспечиваться под  давлением работников, требующих  большего внимания менеджмента на развитие человеческих ресурсов.

     Компании  индустрии отдают себе отчет в  том, что, для того чтобы стать  клиентно-ориентированными, необходимо вложить большие средства на улучшение благосостояния персонала и его развития, воспитания энтузиазма у работников. Все это достигается не сразу, а требуется долгая, продолжительная работа.

     В современном бизнесе увеличение акцента на качестве требует от службы управления человеческими ресурсами  обеспечения предприятий индустрии  гостеприимства более высококлассными  работниками, чем раньше. Одновременно эта служба должна быть реструктурированной  и укомплектованной таким образом, чтобы оперировать во все более  усложняющейся правовой среде. Параллельно  этому требуется обеспечить соответствующую  компенсацию для высококлассного  персонала. Поэтому служба управления человеческими ресурсами должна быть организована, укомплектована, профессионально  подготовлена так, чтобы управлять  процессами, которые позволили бы предприятиям индустрии гостеприимства найти себя в изменяющейся среде  бизнеса. В зарубежной литературе, посвященной индустрии гостеприимства, за последние десятилетия было много написано о процессах, касающихся человеческих ресурсов, проблемах, стоящих перед человеческими ресурсами, их деятельности, их правах и будущем, но действительно мало было сказано о людях, управляющих этими процессами.

     Не  так давно в предприятиях индустрии  гостеприимства работа в службе управления человеческими ресурсами или  персоналом, как называли эту службу раньше, считалась концом служебной  карьеры. Эта служба часто укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам не смогли построить свою карьеру  в других подразделениях. Департамент  управления персоналом рассматривался как убежище для бюрократов, не вовлеченных в непосредственные операции по обслуживанию клиентов. В  последние годы ситуация во все более  усиливающейся конкурентной среде, конечно, изменилась. Например, крупные  гостиничные цепи начали усиливать  требования к управлению качеством  и другим операционным функциям с  начала 90-х годов, поэтому от службы управления персоналом потребовалось, чтобы она стала более информированной, быстродействующей, образованной, как  и ее партнеры по службе - другие функциональные подразделения.

      2 Анализ системы подбора персонала в гостинице «Космос»

     2.1 Основные направления деятельности гостиницы «Космос»

     Гостиница Арена построена в 1992 году. В гостинице 146 номеров.

     Адрес гостиницы «Арена»: 119048, г. Москва, ул. 10-летия Октября, дом 11.

     Гостиница Космос– уютная, чистая гостиница в Москве, привлекающая, как качеством оказываемых услуг, так и своей ценовой политикой.

     В гостинице Космос предоставляется довольно широкий выбор традиционных дополнительных услуг.

     Каждый  номер меблирован, оборудован системами  вентиляции и кондиционирования, оснащен  телевизором, холодильником, сейфом и  телефоном, а также возможностью выхода в Интернет.

     На  первом этаже к услугам клиентов современный бизнес-центр со сверхскоростным доступом в Интернет.

     Гостиница также осуществляет ресторанную  деятельность не только для своих  постояльцев, но и для иных клиентов. Данный фактор немаловажно влияет на выживаемость гостиницы в сезоны с наименьшим спросом на гостиничные  услуги.

     Гостиничное предприятие состоит из нескольких подразделений, каждое из которых может  производить и реализовывать  свой собственный продукт. При достаточно скоординированной деятельности этих подразделений продуктовый ряд  одного отдельно взятого предприятия  индустрии гостеприимства может  быть довольно обширным. Поэтому для  повышения эффективности управления продуктовой политикой отеля  необходимо проведение правильной классификации  его продуктов и услуг.

     Типыномеров:

     Superior rooms: Standart; Deluxe; One room suite.

     Club president: Standart room; Deluxe room; Presidential suite.

Таблица 2.1 – Характеристика номерного фонда гостиницы «Космос»

     Все номера просторные и спроектированы с комфортом, предполагающим наличие  следующих удобств: электронную  ключ-карту, кондиционер, мини-бар, 3 телефона, возможность подключения компьютера, туалет, мини-сейф, интерактивное спутниковое  телевидение, подогреваемый пол  в ванне и держатель для  полотенец, фен и зеркала. Номера оборудованы спутниковым телевидением, холодильником, индивидуально-контролируемой системой отопления и кондиционирования  воздуха, звукоизоляционными окнами и  дверями, электронной системой ключей, сейфом и другим современным сервисным оснащением. По желанию гостей предоставляется: мини-бары, видеомагнитофоны, дополнительная детская кровать. Оборудование ванной комнаты включает в себя: ванная, душевая кабина (кроме одноместных стандартных номеров), фен, туалетные принадлежности, косметическое зеркало, банные халаты, тапочки, банные полотенца.

     Также к услугам гостей предоставляется  следующие дополнительные услуги, представленные в таблице 2.2:

     Таблица 2.2 – Характеристика некоторых дополнительных услуг гостиницы «Космос»

     Анализ  основных финансово экономических  показателей табл. 2.3 показывает, что за отчетный период выручка от реализации работ и услуг гостиницы увеличилась на 14,3% (3648 т.р.), составив в 2010 г. 28998 т. р.

     При этом численность сотрудников увеличилась  на 5,8% или на 5 человек, по сравнению с 2009 годом.

     Таблица 2.3 – Основные технико-экономические показатели деятельности гостиницы «Космос»

     Рост  численности персонала при увеличении объема реализации привел к тому, что  показатель производительности труда  одного работающего увеличился на 8,03% или на 23.97 т. р. по сравнению с 2009 г.

     За  счет роста фонда оплаты труда  увеличилась и среднегодовая  заработная плата сотрудников гостиницы  – на 5,07% или на 3.7 т. р. за год.

     Вследствие  увеличения объема реализации услуг  в 2010 г. произошло увеличение себестоимости.

     Переходя  к показателям, характеризующим  эффективность деятельности предприятия, можно отметить, что в 2009 году показатели рентабельности имели низкий уровень –9,7% и 10,7% соответственно по рентабельности продаж и рентабельности деятельности. Однако в последнем отчетном периоде произошло увеличение удельных затрат – показатель затрат на рубль реализации услуг повысился на 1,1% или на 1 коп.и составил в 2010 году 91 коп. вследствие этого произошло снижение показателей рентабельности – до 9,3% и 10,2% соответственно по рентабельности продаж и рентабельности деятельности.

     Таким образом, очевидно, что в деятельности гостиницы «Космос» произошли изменения, которые можно охарактеризовать в большей степени как негативные, т.к. несмотря на рост объема реализации услуг, ухудшились показатели эффективности деятельности предприятия – рентабельность продаж и рентабельность деятельности.

     Персонал, уполномоченный представлять интересы владельца гостиницы, называется управляющим  персоналом гостиницы (гостиничным  менеджментом, управленческим звеном и т. п.). В небольших гостиницах высшее управленческое звено может  быть представлено одним человеком. Это должностное лицо осуществляет руководство деловой активностью гостиничного предприятия и регулярно отчитывается перед владельцем за финансово-экономические результаты деятельности вверенного ему предприятия. В основные обязанности управленческого звена отеля входит управление, контроль и развитие всех сторон деятельности предприятия. Деятельность высшего управленческого звена должна быть направлена на достижение запланированных целей и задач. Вполне естественно, что для этого управленцы привлекают различные подразделения гостиничного предприятия.

     Руководитель  гостиницы «Космос» именуется генеральным или исполнительным директором. Генеральный директор непосредственно отчитывается за деятельность предприятия перед владельцем или его представителем. Он контролирует деятельность гостиницы самостоятельно, через своих заместителей или руководителей структурных подразделений. Поскольку генеральный директор ответственен за деятельность всех подразделений, он может делегировать часть своих полномочий своим заместителям. Когда по какой-либо причине генеральный директор отсутствует, его функции выполняет уполномоченный на это заместитель. А в случае отсутствия обоих их функции исполняет специально назначенный на это время менеджер, принимающий на себя всю административную ответственность.