Современные методы набора персонала в организации

     На  отбор влияют многие факторы, его  процедуры, как правило, несколько  отличаются в государственном и  частном секторе. Так, в государственных  организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частом секторе  дружба с менеджерами и работниками  фирмы может иметь важное значение, но не до такой степени, как в государственных  организациях, здесь всё же целью отбора персонала является отбор по достоинствам. На мой взгляд, это связано с тем, что эффект от деятельности госслужащих направлен на общество, а в силу свой исторический специфики наша госслужба одна из самых забюрократизированных. Отчитываться данные служащие должны перед народом, а настоящая бюрократия показывает, как чиновники относятся к народу. Поэтому для них и не так важно качество нанимаемого сотрудника, по сравнению с менеджерами на коммерческих фирмах, где все отношения уже, и отчитываться приходиться перед тем, кто непосредственно заинтересован в результате дела, а, соответственно, и в качестве нанимаемых работников.

     Следующим обстоятельством, влияющим на процесс  отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод  отбора сложнее; если желающих не много, выбор сравнительно прост. На процесс  отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж  фирмы. Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, обычно используют такой показатель, как  коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных работников, к количеству желающих, из которых осуществляется отбор.

     Основная  цель отбора - набрать работников с  высокой культурой работы - может  быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми контролирующими интересы компании. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы: готовых работать на фирме много лет; умеющих общаться с коллегами и клиентами и т.д.

     Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения  его соответствия условиям и особенностям работы.

     На  малых предприятиях, где нет отдела по управлению персоналом, решение  по отбору принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения  при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер (Таблица 1.1). В больших организациях человека, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.

     Таблица 1.1 – Участие линейного и функционального менеджеров в процессе отбора

     Как показывает таблица, перечень выполняемой  работы в процессе отбора персонала, у менеджера по управлению персоналом больше и разнообразнее. Это связано  с тем, что линейный менеджер не так  досконально и глубоко вникает  в процесс отбора, а менеджер по управлению персоналом непосредственно  работает с каждым человеком, претендующим на ту или иную вакансию.

     В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым  делом. Начальник лично беседовал  с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или  рекомендацией вышестоящего начальства). Однако, начиная с 60-х годов ХХ века создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и освобождалась от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступень часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами.

     Предварительная беседа проводится по-разному в различных  фирмах. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты  приходили непосредственно в  отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются только лишь самые  общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после  этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора.

     Работодатель  затем проводит дистанционное анкетирование. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, а запрашиваемая информация должна определять производительность будущей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе, складу ума, то есть, чтобы на их основе можно было провести психологическую  оценку кандидата.

     Собеседование предназначено для выяснения  некоторых деловых качеств кандидата  и личного знакомства с ним. Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое  он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую  работу (функции, технологии), знает  технические средства, которыми ему  предстоит пользоваться.

     Современные профессиональные методы подбора персонала  в организации используют систематизированный комплекс диагностических программ для многоаспектного и специально ориентированного исследования личности. Основные базовые методы подбора персонала составляют стандартизированные и адаптированные многофакторные компьютерные методики для комплексной экспресс диагностики.

       К методикам данного типа относятся: 16 ФЛО Р.Кеттелла (16 факторный личностный опросник), MMPI 566, MMPI 398, портретный тест Л. Сонди, тест М. Люшера, типологический тест К. Леонгарда, Мини-Мульт (MMPI 72). Специально ориентированные методы подбора персонала направлены на исследование выделенных профессионально-важных компонентов и характеристик.

     Многоаспектная характеристика работника возможна при проведении объективного исследования и получении валидных данных с использованием всех перечисленных методов подбора персонала. Компьютерная диагностика включает полный комплекс необходимых специализированных методик для подбора и отбора персонала, профориентационной работы, оценки профпригодности, профессиональной специализации, выявления уровня квалификации.

     Проверки  рекомендаций и послужного списка. В последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Считается, что в молодые годы смена рабочего места имеет другое значение, нежели позднее. Поэтому у молодых кандидатов частые перемены рабочего места должны быть расценены, скорее, положительно, так как в основе их лежат мобильность, стремление к лучшей организации, гибкость. У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.

     Некоторые предприятия, требуют проведение медосмотра по нескольким причинам: необходимостью знания физического состояния претендента  в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций  из-за ухудшения здоровья; необходимостью определить, может ли человек физически  выполнять предлагаемую работу.

     Также никогда не мешает назначить претенденту  испытательный срок в рамках, установленных  трудовым законодательством. За время  испытательного срока представляется возможность способом естественного наблюдения и специальных условий достаточно хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение о его пригодности. Поскольку срок этот относительно небольшой, изучение деловых качеств должно протекать активно и целенаправленно. В течение испытательного срока решаются задачи не только изучения деловых качеств работника, но и выявляются его способности к обучению, а также ему предоставляется возможность самому оценить предстоящую деятельность и адаптироваться в среде персонала организации.

     1.3 Особенности подбора и отбора персонала в сфере гостиничного бизнеса

     Расширение  в последнем десятилетии применения новейших технологий в индустрии  гостеприимства привело к сокращению рабочих мест, которое в свою очередь  стало причиной применения альтернативных методов организации труда и  увеличения творческого и новаторского подходов в управлении.

     В настоящее время за рубежом ученые, занимающиеся проблемами управления, все больше внимания уделяют попыткам увязывания проблем планирования финансов и коммерческой деятельности с проблемами управления персоналом. Последнее включает в себя: подбор работников, их подготовку и переподготовку, отношения между ними и, наконец, их вознаграждение.

     Люди  в трудоемкой индустрии гостеприимства являются важнейшим активом компании и, следовательно, управление персоналом выполняет роль координатора этих мощных активов и является внушительным вкладом в деле распространения и развития стиля и системы менеджмента компании.

     В сфере обслуживания очень важно  проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям клиентов. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с клиентами и автоматически  вовлечены в процесс достижения основных целей организации, а качество обслуживания зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности. Удовлетворение клиентов в сфере  обслуживания достигается также  вежливостью персонала, его отзывчивостью. А эффективное управление людьми превращается в важнейшую функцию  управления персоналом.

     Большинство компаний в индустрии гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным  компонентом. Однако, по моему мнению, это неверно так как люди являются по меньшей мере частью предприятия и все больше частью конечного продукта, за что организация получает деньги от клиентов. Например, гость в отеле платит не только за проживание, за безопасность, за чистоту, но и за внимание служащих отеля.

     Увеличение  значения персонала и его обязанностей, а также эффективных взаимоотношений  между его членами в конечных целях компании обусловливает все  большее применение в последнее  время в научной литературе термина  «человеческие ресурсы» вместо термина  «персонал». Однако не существует четкого  различия между термином «менеджмент  персонала» и термином «менеджмент  человеческих ресурсов». Как утверждают зарубежные ученые, среди специалистов есть спорное мнение, что термин «менеджмент персонала» отодвинулся  на другую историческую фазу, а управление человеческими ресурсами - это новый термин, которым должны оперировать большинство хороших менеджеров по персоналу.

     Необходимо  подчеркнуть, что в отличие от менеджмента персонала управление человеческими ресурсами может  больше относиться к долгосрочной перспективе, чем к краткосрочной; больше к  органической, чем к бюрократической  структуре; к максимальному использованию  труда, чем к минимизации стоимости  труда.