Совершенствования управления человеческими ресурсами в кадровой политике предприятия

    Р – среднесписочное количество работников организации за тот же период.

          Для исследуемого предприятия  на 2005 год К_у = 1- 227 / 884 = 0,74, т.е. 74%  работников удовлетворены своим предприятием. Данный коэффициент не в полной мере отражает действительное положение дел. Этот показатель можно оценить с качественной точки зрения, т.е. путем опроса, анкет. Например, в беседе с работниками участка сырья из 30 человек половина бы хотели поменять место работы. В основном их не устраивает уровень заработной платы, условия труда, отношение руководства к сотрудникам. Иначе говоря, если данный коэффициент оценивать с качественной стороны, то он будет еще меньше. 

    2.4. Система кадровой  работы на ОАО  «Бз АТИ».

    Как мы уже знаем, работа с кадрами  включает в себя следующие элементы: набор, отбор, расстановку, обучение и  развитие персонала. В связи с  тем, что на ОАО «Бз АТИ» некомплект рабочих основных профессий составляет примерно 100 человек, СУП необходимо осуществлять набор кандидатов на свободные рабочие места.

    Набор кандидатов в основном ведется вне  предприятия. Основными источниками  кадров являются служба занятости, люди случайно зашедшие, ВУЗы, ПТУ. Предприятием заключены договоры с Городским центром занятости, с Алтайским ГТУ, ПТУ №18 по трудоустройству. Также постоянно дается информация о требующихся работниках в СМИ: различные городские печатные издания, телевидение; в частности, заключены договоры с телеканалами ТВС, NTSC.

    На  данном предприятии применяется  такая форма работы, как выдвижение на вышестоящую должность.  В СУП  ведется учет молодых специалистов. С 1999 г. на учете стоит 58 молодых специалистов. Ежеквартально на них даются сведения по оценке их работы. На техсоветах обсуждается кадровый вопрос, перспективы роста. В случае наличия вакантных должностей, из числа стоящих на учете молодых специалистов, производится выдвижение на вышестоящую должность. С 1999 г. 10 человек из этого числа выдвинуто на уровень: начальник цеха – зам. ген. директора.

    Технология  приема на работу рабочих и служащих  выглядит следующим образом:

• проверка наличия необходимых документов;
• поступающий на работу проходит собеседование с начальником СУП и с руководителем структурного подразделения  о характере и условиях работы;
• при достижении договоренности поступающий пишет заявление;
• после полного оформления документов заявление подписывается Гендиректором;
• на  основании подписанного заявления, начальник СУП, по поручению Гендиректора, заключает трудовой договор;
• после издания приказа о приеме осуществляется окончательное оформление документов и поступающий считается принятым на работу.

    В общем-то, на данном предприятии, кадровая работа по набору, отбору и найму  на этом и заканчивается. Конечно же, руководство предприятия вынуждено принимать на работу любого кто пожелает, т.к. массового прихода кандидатов нет, т.е. говорить об отборе не приходится. При проведении собеседования оно проходит в виде  «вопрос-ответ». При наличии у кандидата необходимой профессии, опыта работы и желания работать – его принимают. На этапе собеседования, конечно же, необходимо обсуждение трудового договора, но этого (как и в других организациях) не происходит. Как правило, трудовой договор заготовлен заранее, человек  с ним ознакамливается и подписывает его. Если он не согласен с какими-то условиями, его, как правило, на работу не принимают. Других методов отбора, таких как тестирование различных видов и направлений для определения профподготовки, интеллектуального уровня, специальных качеств, личностных качеств, физических характеристик на этом предприятии не используется. Для использования этих методов необходимо наличие специалистов (психологов, социологов и др.), а их на заводе нет, и нет договоров со специализированными организациями на проведение такого вида работ по отбору кадров.

    Одной из форм кадровой работы является обучение. Эта форма кадровой работы на заводе «АТИ» используется в достаточной  мере. В 2005 году на предприятии были осуществлены следующие мероприятия: подготовлены впервые рабочим профессиям 71 человек. Подготовка велась по таким основным профессиям, как шлифовщик, прессовщик, вальцовщик, аппаратчик, ткач, оператор крутильного оборудования, оператор чесальных машин, прядильщицы, которым для данного производства в городских ПТУ не готовят.  Прошли повышение квалификации 7 человек;   курсы целевого назначения 50 человек; прошли практику около 70 студентов.

    С целью признания важности шефства  – наставничества проведен семинар  ОАО «Бз АТИ» на тему «Развитие шефства – наставничества и закрепление молодежи на производстве », который получил высокую оценку администрации Ленинского района и руководителей предприятий города.

    Для покрытия потребностей предприятия  в рабочей силе в необходимом  качественном и количественном соотношении на заводе проводится работа по профориентации. Работа по профориентации имеет целью оказание помощи молодым людям в выборе профессии. С этой целью в 2005 году завод посетило около 200 человек. Это студенты АлГТУ, АГУ, учащиеся: ПУ №18 и №35, школ №38 и № 83.

    Для привлечения молодых специалистов и рабочих на предприятии введена  практика материального стимулирования. Молодым специалистам, закончившим  высшие и средние учебные заведения  в течение трех лет выплачивается  доплата к окладу. Для окончивших высшие учебные заведения – 400 рублей в месяц, средние – 250 рублей в месяц. С молодыми рабочими, не имеющими рабочих профессий, заключаются договоры, где предусматривается обучение их в течение трех месяцев на базе завода, с выплатой ежемесячно в течение периода обучения стипендии в размере 1500 рублей и перечисления на лицевой счет ученика из свободного остатка прибыли денежного вознаграждения в размере 2000 рублей, которое он получает через год после поступления на завод. С 1 сентября 2005 года между АлГТУ и заводом заключен долгосрочный  «Договор - соглашение» о сотрудничестве по целевой подготовке специалистов по всей номенклатуре специальностей химико-технологического факультета, в которых завод испытывает потребность, а также об открытии на базе завода филиала выпускающей кафедры «Технология переработки пластмасс и эластомеров». В соответствии с этим договором, отобранным для работы на заводе студентам  4 и 5 курсов, выплачивается дополнительная стипендия в размере 400 рублей в месяц и поощрительное вознаграждение при получении диплома 1000 рублей. В 2005 году вознаграждение получили 4 выпускника, успешно работающие в настоящее время на заводе. 

    2.5 Анализ стиля руководства  на ОАО «БзАТИ».

    В 1995-1998г. кризис промышленности в РФ сказался на ОАО «БзАТИ» общим спадом производства, падением всех технико-экономических показателей хозяйственной деятельности, были нарушены многолетние связи с другими предприятиями.

    С приходом нового Генерального директора  произошли значительные изменения в сторону улучшения экономического положения предприятия. На ключевые управленческие должности были подобраны новые сотрудники, бывшие военнослужащие – офицеры запаса. И естественно, что при наличии на руководящих должностях военнослужащих запаса, на данном предприятии в большей степени стал преобладать авторитарный стиль руководства. До 1998 года шел развал производства, предприятие разворовывалось. Данный стиль руководства помог остановить дальнейшее уничтожение завода, и даже наоборот, осуществить подъем производсва. Произошло повышение основных технико-экономических показателей, прибыльность и рентабельность стали положительными.

    На  стиль руководства также накладывает  свой отпечаток и линейная структура  предприятия, для которой характерна централизация полномочий.  Авторитарный стиль дает возможность быстрой централизации управленческих воздействий, оперативно вмешиваться в деятельность любых исполнительных уровней и «наводить» достаточный порядок.

    Такой стиль руководства бывает полезным в определенных ситуациях, особенно когда необходимо решить масштабную проблему. Такая проблема в 2004 году сложилась на ОАО «БАТИ». Руководством  было принято решение на строительство газовой котельной. По всем нормативам она могла быть построена не ранее, чем через 3-4 года. Только один проект должен был  разрабатываться  около 2-х лет. Решение было принято в июне 2004 года, а уже в октябре котельная была сдана в эксплуатацию.

    Объективными  причинами использования авторитарного  стиля на предприятии «АТИ» явилось,отсутствие дисциплины и порядка, запущенность в работе, прогулы, процветало воровство.  Да и в настоящее время говорить об искоренении таких нарушений, как пьянство, прогулы и воровство еще рано. За 2005 год за данные проступки было уволено 75 человек.

    В реальных условиях в каждом руководителе неизбежно уживаются несколько стилей руководства, по-разному проявляясь в различных условиях при решении различных задач. Границы между каждым из стилей условны. Возможно, что с изменением объективных причин может поменяться и стиль руководства. Нельзя однозначно сказать, что на заводе «АТИ» существует только авторитарный стиль руководства. В условиях творчества коллектива, а администрация в «политике в области качества» приветствует и поощряет таланты, инициативу и опыт любого работника, стиль руководства тяготеет к либеральному. Но, тем не менее, на данном предприятии большее предпочтение отдается авторитарному стилю руководства.

    Таким образом, проведя анализ состояния  кадровой работы ОАО «БзАТИ», можно  сделать следующие выводы:

• в СУП работают сотрудники, не имеющие специального образования;
• количественный состав СУП не соответствует современным требованиям;
• слабая оснащенность СУП техническими средствами;
• на предприятии работа по набору и закреплению кадров и шефству-наставничеству над молодыми работниками ведется, но не в достаточной мере системно;
• при наборе и отборе персонала не в полной мере методы и формы кадровой работы;
• при отборе кандидатов слабо используются такие формы как, собеседование, различные виды тестирования;
• при выдвижении на вышестоящие должности ведется только учет молодых специалистов;
• индивидуальные планы карьеры и карьерограммы не составляются;
• достаточно высокой остается текучесть кадров, которую создают в основном молодые работники;
• только 18% рабочих основных профессий имеют среднее специальное образование, предприятие уже сейчас ощущает потребность в кадровых рабочих по узким специальностям;
• при существующей системе поиска специалистов, влекущей за собой значительные затраты, предприятие пока не установило последовательных связей с общеобразовательными школами и ПТУ города;
• недостаточно настойчиво ведется информационная и профориентационная работа с учащейся молодежью;
• недостаточно активно ведется совместная работа предприятия и школ города по ориентации учащихся на рабочие профессии.

    Глава 3. Пути совершенствования  управления человеческими  ресурсами в кадровой политике предприятия  ОАО «БзАТИ»

    Необходимость использования новых подходов в  процессе формирования и использования персонала обусловлена объективными причинами, коренными изменениями, происшедшими в российском обществе. Идет становление новой системы управления. Изменились статус, функции, полномочия, обязанности, права, гарантии и ответственность, что обусловливает необходимость новых, качественно более сложных требований к профессиональным, деловым и морально- этическим качествам кандидатов на должность руководителя.

    Предприятие нуждается в притоке новых  людей, способных управлять по- новому в соответствии с требованиями экономических отношений. Их необходимо найти, объективно оценить их достоинства, создать условия для профессионального самосовершенствования и продвижения. В связи с этим нами предлагается следующее:

    1. Разнообразие методов набора  и отбора персонала.

    При приеме на работу в ОАО «БзАТИ» используется стандартная процедура конкурсного отбора, но этого недостаточно для полного и  объективного выявления профессиональных, деловых и морально- этических качеств.

    Рекомендуется в ОАО «БзАТИ»  использовать совокупность методов оценки персонала: анкетирование, метод групповой дискуссии, метод деловой игры, это позволяет получить более объективную оценку кандидата, близкую к действительности.

    Метод групповой дискуссии позволяет  выявить наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей. Тема дискуссии должна соответствовать профилю предполагаемой работы кандидатов. При проведении групповой дискуссии должен присутствовать психолог, который и дает оценку качеств каждого кандидата.

    При методе деловой игры кандидатам на должность будут предлагаться в игровой форме различные ситуации, при исполнении которых участники проявят свои профессиональные и личностные качества.

    При отборе руководителей отделов ОАО  «БзАТИ» кроме перечисленных  методов рекомендуется применять тестирование, предпочтительно ситуативное. Например, чтобы выявить такие качества, как собранность, активность, организаторские способности и умение сплотить команду, и управлять ею, можно применять тест “Конструктор”. Из деревянных брусков, блоков и стержней будущему руководителю предлагается собрать полутораметровый куб за 10 минут. Это несложное задание  в одиночку выполнить очень трудно, в связи с чем подключаются два помощника. Но они, следуя инструкции организаторов эксперимента, осложняют работу неуместными замечаниями, пассивностью, неловкими движениями. Итоги разные: куб не собран, члены команды перессорились, так как  “руководитель” не нашел правильных решений и стиля общения; “руководитель” взял себя в руки, спокойно, по нескольку раз объяснял и показывал, что должен делать каждый помощник, деликатно попрекал их, но куб был собран за 18 минут; “руководитель” отстранил помощников и умудрился сам собрать куб за 22 минуты. Очевидно, что предпочтительнее второй тип поведения и соответственно тип личности. Практика тестирования существенным образом повысит объективность оценки интеллектуальных особенностей человека и создаст предпосылки для повышения уровня профессионализма персонала ОАО «БзАТИ».