Совершенствование процесса мотивации и стимулирование персонала

Фирма содействует осведомленности работников в вопросах здравоохранения через ежегодные медицинские осмотры и добровольную бесплатную вакцинацию против гриппа.

В компании организовано общественное питание сотрудников: работает столовая, оснащенная современным оборудованием.

3.3 Система компенсации

Система компенсации – это вознаграждение, которое получает работник в компании в обмен за свой труд.

Цели системы компенсации:

      Привлечение персонала соответствующей профессиональной компетенции в компанию

      Обеспечение стабильности и сохранения персонала в компании

      Стимулирование эффективного производственного поведения

      Обеспечение экономической целесообразности затрат на рабочую силу

      Обеспечение соответствия требованиям законодательства

Главная задача системы компенсации заключается в создании механизма согласования интересов бизнеса с интересами персонала компании.

Структура компенсационного пакета:

-         Базовый (должностной) оклад

-         Доплаты и надбавки

-         Премии

-         Бонусы (участие в прибыли компании)

-         Льготы

Моделирование компенсационного пакета предполагает:

-         Учет традиций формирования организационной культуры компании

-         Взаимодействие стратегических задач компании и

-         компенсационной политики

-         Описание должностей (должностных инструкций) в компании

-         Оценку планируемых работ

-         Изучение и контроль рынка труда и заработных плат

-         Выбор компенсационной политики

-         Формирование фондов оплаты труда и поощрительного фонда

Порядок моделирования Компенсационного пакета:

1. Определение  (корректировка) Миссии и основных стратегий компании.

2. Формирование и уточнение Маркетинговой Стратегии, определение конкурентных преимуществ, ассортиментной политики, ключевых факторов успеха.

3. Формирование и уточнение организационной стратегии.

4. Разработка основ кадровой политики и как элемент - компенсационная политика.

5. Определение бюджета в области оплаты труда, стимулирования персонала и льгот компании.

6. Выявление и контроль рынка труда и компенсаций.

7. Четкое и ясное документирование разработанной политики.

8. Разработка конкретных методик оценки достижения целей должности, выполнения задач и эффективности исполнения функций персоналом.

Факторы, влияющие на формирование эффективной системы премирования в компании:

1. Маркетинговая стратегия компании:

1.1. конкурентные преимущества,

1.2. ключевые факторы успеха:

1.3. рыночная стратегия: выход на рынок, захват рынка, удержание рынка, продвижение нового продукта, позиционирование торговой марки и т.п.)

2. Организационная структура компании и степень ее стабильности

3. Оперативные ключевые задачи компании

4. Источники премирования

5. Стабильность и одновременная гибкость

6. Высокие требования к объективным критериям – ключевым бизнес-индикаторам (планируемые объективные показатели, которые являются целями на определенный период для каждого отдела, узловой должности, компании в целом)

7. Перечень возможных бизнес-индикаторов:

• валовой доход от продаж (менеджера, отдела предприятия)

• объем валовой выручки

• торговая наценка личных продаж

• торговая наценка по каждому виду товара, продукции, услуги

• объем валовой выручки на одного работающего в компании (отдел, группа, проект)

• объем валового дохода на одного работающего (на отдел, группу, проект)

• затраты на одного работающего (отдел, группу и т.п.)

• объем производства на квадратный метр производственной площади

• своевременность исполнения и передачи необходимой информации (документа)

• и так далее и тому подобное

9. Разработанность четкой шкалы премирования

10. Разработанность системы оценки (аттестации) персонала

11. Политика, условия, правила и процедуры начисления премий

12. Информационная прозрачность и обеспеченность необходимой информацией каждого сотрудника при соблюдении требований безопасности бизнес-процессов и процедур

13. Своевременность корректировки бизнес-индикаторов и премирования

14. Исполнение принципа новые условия премирования не могут ухудшать (уменьшать) компенсационный пакет сотрудника (отдела, предприятия)

3.4 Разработка рекомендаций по изменению системы стимулирования на предприятии

1. Провести анализ соответствия целей в области качества, разработанных в подразделениях, и, на этой основе, определить необходимость коррекции политики и целей в области качества на уровне фирмы. Рекомендуемые механизмы: самооценка (по критериям премии в области качества), гласное обсуждение материалов по ходу подготовки отчета (верификация).

2. Проанализировать различия в структуре удовлетворенности сотрудников администрации и персонала, сравнив их с показателями динамики кадров, профессионального роста, структуры совокупного дохода по полу и возрасту. Возможно, потребуется коррекция системы материального поощрения персонала, с тем, чтобы она более четко учитывала как творческий характер деятельности вынужденную субъективность оценки ее результатов, так и возрастные и тендерные различия.

3. Обеспечить мотивацию персонала, направленную на повышение квалификации и качества труда, за счет морального стимулирования и опережающего инфляцию повышения уровня оплаты труда.

4. Использовать в компании следующие виды мотивации персонала:

-Материальную мотивацию

Осуществлять ежемесячное премирование персонала с учетом эффективности работы каждого сотрудника. Использовать денежные выплаты в виде надбавок к должностным окладам за увеличение объема выполненных работ.

-Моральную мотивацию

Награждать сотрудников компании за высокие показатели в производственной деятельности в виде почетных грамот, отличительных знаков и других корпоративных наград.

-Карьерную мотивацию

По итогам прохождения аттестационных комиссий повышать сотрудников компании в должности и окладе.

-Социальную мотивацию

Выдвинуть на передний план социальное мотивирование персонала компании, к примеру, оформление добровольного медицинского страхования. Для повышения заинтересованности персонала ввести премирование по соответствующим критериям.

5. Разработать в компании систему льгот как косвенное вознаграждение сотрудников в форме предоставления определенных, оплачиваемых компанией услуг. К примеру:

-Корпоративные вечеринки за счет предприятия.

-Дополнительное негосударственное пенсионное страхование.

-Дополнительное медицинское страхование.

-Предоставление полностью или частично оплачиваемых предприятием туристических путевок, путевок в дом отдых и санатории.

-Частичная компенсация использования  средств  мобильной связи и коммуникаций.

6. Начать внедрять в организации новый способ управления персоналом – партисипативное управление. Оно предусматривает объединение мотивационного вознаграждения с участием в управлении производством. Это программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на учете индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результате труда.

Наиболее распространенными формами партисипативного управления являются участие работников в прибылях и собственности и участие работников в управлении.

Участие работников в прибылях и собственности представляет собой программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциям.

Эта форма партисипативного управления наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, благодаря чему появляется возможность устанавливать существенные поощрения для работников. Кроме того, такой вид управления признается эффективным, когда применяется для тех менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы. Для фирмы эта форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам, и наоборот.

Участие работников в управлении – это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий (кружки качества в Японии). На других, более высоких организационных уровнях используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определить социальную и кадровую политику предприятия. Преимуществами управления являются преодоление отчужденности работников от результатов труда и укрепление сплоченности членов коллектива предприятия; повышение информированности работников о деятельности фирмы, что способствует росту ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций; повышение макроэкономической и макросоциальной стабильности в обществе.

Заключение

На нынешнем этапе развития экономики для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности.

Обеспечить эти качества работника только с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний невозможно.

Сотрудники, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут обеспечить получение как собственных высоких результатов, так и общего успеха компании. Формирование таких работников путем воздействия на мотивы трудового поведения — задача мотивационного менеджмента.

Безусловно, механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способ­ствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительно­сти труда. В конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду стимулирующего воздействия.

Важнейшая задача менеджера — побуждение работников к эффек­тивному труду на благо организации.

В практической части работы была исследована система стимулирования в ООО «Одежда».

В исследуемой организации предлагались следующие методы стимулирующего воздействия:

- доплаты,

- надбавки и премии,

- иные компенсационные и социальные выплаты.

Предусмотрена система других экономических средств, способных существенным образом стимулировать трудовую деятельность персонала данной организации. При этом мы видим, что система стимулирования в основном носит материальный характер.

Мы предложили обратить внимание на социально-психологические аспекты процесса стимулирования. Были сформулированы следующие предложения:

- необходима выработка базовых ценностей организации, на базе которых могла бы формироваться мощная система стимулирования и позитивный психологический климат в коллективе;

- руководству рекомендуется проводить неформальные встречи и мероприятия среди персонала для повышения межличностного взаимодействия;

- необходимо внедрить предложенную нами стратегию управления конфликтами в организации;

- важно создать эффективную систему внутреннего информирования (внутрикорпоративные издания и т.д.).

Таким образом, вопросы стимулирования персонала заслуживают дальнейшего изучения.

Список используемой литературы

1.      Авдеев В. В. Управление персоналом. - М. : Финансы и статистика, 2006. - 958 с.

2.      Грэхем X.T., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. -  М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-598 с.

3.      Егоршин А. П. Основы управления персоналом. - М. :Инфра-М, 2006. - 352 с.

4.      Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы. - М. : Финпресс, 2009. - 207 с.