Совершенствование отбора и подбора персонала в организации (на примере ООО «Альтернатива»)

Внешний рынок труда имеет различные источники привлечения персонала, к которым можно отнести следующие

1.                Отбор персонала с помощью своих сотрудников, так называемый неформальный поиск. Преимущество этого источника заключается в низких издержках на поиск и привлечение персонала. Его недостатки: работники, рекомендующие своих знакомых, не являются специалистами в области отбора персонала, не всегда четко знают требования рабочего места, условия работы, уровень мотивации и т.д., что может привести к тому, что профессиональные навыки рекомендуемого работника не будут соответствовать требованиям работы. Использование исключительно этого метода может привести к развитию «семейственности» - явлений, не способствующих прогрессу корпорации. Как правило, уволить знакомых всегда труднее с моральной точки зрения, чем незнакомых ранее работников, что также является определенным недостатком этого источника набора персонала.

Снижению негативных моментов при привлечении персонала через знакомых, способствует соблюдение следующих правил:

                  прием рекомендаций только от тех работников, которые проработали в корпорации больше года;

                  в некоторых случаях можно не принимать рекомендации от руководителей, чтобы в дальнейшем авторитет руководителя не давил на самого работника и его коллег, взаимодействующих с ним;

                  рекомендации необходимо принимать только в письменном виде, по специально разработанной форме, где рекомендующий работник должен указать, как хорошо он знает рекомендуемого, отметить наиболее важные с его точки зрения профессиональные и личностные качества рекомендуемого;

                  в дальнейшем, если рекомендуемый был принят на работу и положительно себя проявил, рекомендовавшего работника можно поощрить, выплатив ему премию.

Таким образом, чувство обязанности у обоих будет ликвидировано.

2.                Самопроявившиеся кандидаты (случайные кандидаты). Практически любая организация получает письма, факсы, телефонные звонки от людей, временно не занятых или желающих найти более интересную работу. Это резерв, которым нельзя пренебрегать, так как эти кандидаты обычно что-то знают об организации и у них, скорее всего, есть определенное чувство лояльности к организации. Организациям необходимо создавать базу данных по самопроявившимся кандидатам, если в настоящий момент они не могут быть приняты в организацию по каким-то причинам. Однако они могут пригодиться в будущем. Поддержание такой базы является недорогим делом и позволяет иметь резерв из лояльных к организации работников. Чтобы организация могла иметь как можно больше самопроявившихся работников, устраивают дни открытых дверей, приглашая потенциальных кандидатов познакомиться с организацией.

3.                Клиенты и поставщики. Этот источник отбора персонала способствует созданию хороших деловых отношений между партнерами только в том случае, если партнеры сами предложили кандидата. Если нужного работника переманивают, то ему в любом случае выгодно. Если он не уходит в другую организацию, то таким образом проявляет свою лояльность к своей организации и, как следствие, повышается его статус на прежнем рабочем месте. Если же он перешел в новую организацию, то организации-нанимателю придется предложить ему более высокую заработную плату, лучший социальный пакет или лучшие условия труда.

4.                Прежние работники, ушедшие из корпорации. На таких работников обращают особое внимание. В первую очередь уточняют причину увольнения и причину возвращения бывшего работника, узнают, чем он занимался в период отсутствия в данной корпорации, и только затем определяют стратегию поведения по отношению к нему. С точки зрения корпорации затрат на использование этого источника практически нет.

5.                Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки (общеобразовательные школы, коммерческие школы, колледжи, институты, академии, университеты). Такой источник набора персонала наиболее эффективен для привлечения молодых специалистов. Однако область применения его для руководящего персонала ограничена, так как у кандидатов, как правило, отсутствует опыт работы. Диапазон затрат по набору персонала по данному источнику достаточно велик. От значительных затрат на привлечение персонала, когда организация целенаправленно оплачивает обучение необходимого специалиста по договору с учебным заведением, до полного отсутствия затрат, если учебное заведение само рекламирует своих специалистов.

6.                Государственные органы занятости. Правительства большинства современных государств способствуют повышению занятости населения, формируя для этого специальные органы. В Российской Федерации создана Федеральная государственная служба занятости населения, которая является единой федеральной системой органов и учреждений. Деятельность этой службы направлена на разработку и реализацию программ, предусматривающих мероприятия по содействию занятости населения. Они включают программы содействия занятости граждан, находящихся под риском увольнения и испытывающих трудности в поиске работы, а также содействия гражданам в поиске подходящей работы, а работодателям - в подборе необходимых работников; на организацию мероприятий активной политики занятости населения и т.д. Территориальными органами по вопросам занятости населения являются департаменты Федеральной государственной службы занятости населения по субъектам Российской Федерации. Эти департаменты ведут базу данных о зарегистрированных безработных кандидатах, организации имеют доступ к этой базе данных. Но такие источники набора персонала позволяют организациям закрывать вакансии только по определенным категориям персонала, как правило, по работникам низкой квалификации, находившемся на вторичном рынке труда, прежде всего там, где требуется низкоквалифицированный труд. Деятельность государственных органов занятости дает возможность вести сфокусированный поиск при незначительных издержках.

7.                Профессиональные ассоциации и объединения. Этот источник будет оптимальным, когда необходимо закрыть вакансию по определенной специальности. Затраты на использование этого источника незначительны.

8.                Родственные и конкурирующие корпорации. В случае если корпорация «переманила» к себе специалиста или руководителя из родственной или конкурирующей, то это, как правило, ухудшает отношения между ними. Руководители, использующие этот источник набора персонала, должны помнить об определенном отрицательном резонансе. Если родственная корпорация ликвидируется или изменяет направление деятельности, то этот источник набора персонала может даже укрепить взаимосвязи между корпорациями. Затраты при использовании этого источника обычно невелики, однако его использование может увеличить другие статьи расходов по прочим бюджетам для сохранения отношений с конкурирующими организациями.

9.                Частные агентства по подбору персонала. Чаще всего этот источник используют при наборе высококвалифицированного персонала, оказывающего значительное влияние на работу и развитие корпорации. Корпорации, которые обращаются в кадровое агентство, оплачивают услуги по поиску и отбору персонала. Этот источник привлечения персонала является одним из наиболее затратных, но он имеет большое преимущество перед прочими источниками, поскольку обеспечивается профессионализмом работников кадровых агентств.

10.            Интернет. Всемирная сеть является важным источником набора персонала. По оценкам специалистов, рынок набора персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных сегментов рынка. Интернет обладает рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Во-первых, это скорость и широта охвата. Во-вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящимися в различных географических местностях. Однако, пользуясь исключительно Интернетом, корпорация может оставить вне поля своего зрения многих интересных кандидатов. Кроме того, существует проблема, связанная с ограниченными возможностями оценки потенциала кандидата при использовании исключительно электронной коммуникации. Поэтому Интернет должен рассматриваться, прежде всего, как эффективное средство первичного набора для некоторых профессий и дополнительное по отношению к традиционным средствам набора персонала. Рассматриваемый источник не требует от корпорации значительных затрат, пока нет заинтересованности в кандидате, проживающем в отдаленном регионе.

Анализ источников отбора персонала при комплектовании штатов позволяет сделать вывод, что независимо от того, какую вакансию корпорация закрывает, специалисты в области управления персоналом рекомендуют всегда начинать проводить поиск кандидатов внутри корпорации и использовать, по меньшей мере, два источника набора персонала.

Пути покрытия потребности в персонале представляют собой способы поиска персонала, которые условно можно разделить на активные и пассивные пути.

Активные пути покрытия потребности в персонале при комплектовании штатов предполагают активные действия в процессе набора кандидатов, например, заключение договоров на бучение персонала с образовательными учреждениями, подача заявки в местные государственные органы занятости и т.д. Активные пути покрытия потребности предполагают также анализ информации об учебных программах и планах выпуска профильных учебных заведений, материалов государственных служб занятости и рекламных материалов других организаций, посещение и организацию выставок, конференций, семинаров, ярмарок, вакансий, организацию презентаций и дней открытых дверей.

Пассивные пути комплектования штатов в персонале связаны с тем, что организация сообщает о своих вакансиях в средствах массовой информации (газетах, телевидении, Интернете) или вывешивает объявление перед своим офисом.

Главными критериями при объявлении о вакансии могут быть следующие: место, где будут помещены объявление и текст, содержащийся в объявлении. Принятие во внимание этих двух критериев будет попыткой защиты времени и сил от потока заведомо непригодных кандидатов, которые проявятся на более-менее заманчивое объявление.

Рекламное объявление должно быть ориентировано на потенциального кандидата, поэтому оно должно быть размещено там, где он его увидит, и быть сформулировано так, чтобы привлечь именно его.

Объявление о вакансии при комплектовании штатов может быть размещено в СМИ:

                  опубликовано в специализированных газетах. Такое объявление прочтут только просматривающие эти газеты, т.е. активно ищущие работу;

                  опубликовано в профессиональных изданиях («Банковское дело», «Управление персоналом» и т.д.);

                  сообщено по телевидению (самый дорогой вид объявления).

Эффективность объявления зависит от оптимальности его структуры, которая включает:

                  информацию об организации (либо о сфере деятельности);

                  местонахождение организации (особенно актуально в крупных городах);

                  должность, на которую объявлена вакансия или список вакансий;

                  требования к кандидатам (образование, опыт работы, квалификационные требования, личностные качества);

                  условия оплаты или социальный пакет. Соблюдение этого параметра объявления позволяет потенциальному работнику видеть изначально те минимальные блага, которые он может получить от организации-работодателя;

                  возможности карьерного роста или обучения, так как некоторых кандидатов может привлечь не уровень оплаты труда и социальный пакет, а именно возможности продвижения по службе или возможная оплата обучения;

                  особые условия труда (например, работа в ночную смену, командировки, работа в выходные дни, по сменам и т.д.);

                  способы контакта;

                  конечный срок подачи резюме от кандидата (в противном случае организация может получать информацию от потенциальных кандидатов уже после того, как она закрыла вакансию).

Процесс комплектования штатов и отбор персонала заканчивается тогда, когда работодатель больше не принимает к рассмотрению информацию о них. После этого работодатель проводит отбор кандидатов на вакантное место. Иногда процессы отбора налагаются по времени, и работодатель рассматривает новых кандидатов вплоть до найма работника.

1.3 Основные принципы отбора персонала

После проведения мероприятий по привлечению кандидатов в компанию начинается процесс их отбора, для того, чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым к тем должностям, которые они планируют занять.

Отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Выделяет шесть ступеней в процессе отбора и оценки персонала, который включает:

1.   Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2.   Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3.   Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4.   Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

5.   Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

6.   Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких этапов, которые следует пройти заявителям. На каждом этапе отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. До принятия организацией решения о приеме кандидата на работу он должен пройти эти этапы отбора. Естественно, что большинство предприятий используют не все этапы – все зависит от характера вакансии. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала следующий.