Шпаргалка по "Менеджменту"

  6. Стратегическая  направленность (перспективность предлагаемых  концепций развития организации, оптимальность путей ее реализации, предвидение рисков).

  7. Заслуги  (результативность работника в  предшествующие периоды времени,  награды, поощрения, приверженность  предприятию и т. д.).

  3. Метод оценки с учетом потенциала, качеств, проявленных в процессе работы. Он используется в случае, если результаты работы сложно выразить с помощью конкретного показателя или если оценить вклад работника в общий результат не представляется возможным. Метод предусматривает формулирование основных качеств, которые необходимы работнику для осуществления эффективной деятельности. В числе оценочных характеристик могут быть использованы: знания, умения и навыки решения поставленных задач, ответственность, самостоятельность, стиль работы, способность находить оптимальные пути решения поставленной задачи, эффективность взаимодействия, следование организационной культуре.

  4. Метод бюджетной  оценки (МБО). Он применяется в организациях, использующих бюджетное планирование. Метод бюджетной оценки основывается на ответственности руководителя подразделения за исполнение утвержденных показателей бюджетов подразделений. Руководитель оценивается по степени достижения установленных стандартов и по факту реализации планируемых действий (выполнено, не выполнено, качество выполнения).

  5. Метод целевой оценки. Метод целевой оценки заключается в использовании в качестве стандартов оценки целей, устанавливаемых работнику в рамках планирования реализации корпоративной стратегии и систем контроля. Данный подход является составляющей общей концепции управления, известной в теории менеджмента как «менеджмент по целям» (management by objectives).

  «Менеджмент по целям» (МЦ) предусматривает формулирование руководителем четких личных целей, обеспечивающих реализацию целей возглавляемой им структурной единицы. Цели руководителя определяют цели руководителей, находящихся у него в подчинении. Цели устанавливаются на год или на полугодие. Использование данной методики в практике управления позволяет:

  1. Соединить  преимущества стратегического планирования с оценкой деятельности персонала управления.

  2. Осознать  руководителю место в системе  целей организации и направить  свою деятельность на ясно  понимаемые стратегические цели  организации, сконцентрировать усилия  персонала подразделения на реализации целей высшего руководства, повысить качество самоменеджмента, за счет четкой формулировки собственных целей.

  3. Повысить  квалификацию управленцев и оценить  ее с точки зрения умения  ставить цели для себя лично  и для подчиненных.

  4. Повысить  эффективность системы стимулирования управленческого персонала.

  5. Повысить  производительность труда управленцев  за счет расходования рабочего  времени на решение стратегических  задач, а не на исправление  зафиксированных ошибок. 

  Контроль  и оценка результатов производится с учетом требований и рекомендаций по выполнению аналогичных видов работ, по заранее разработанной схеме. Можно использовать пятибалльную систему, предусматривающую следующие уровни выполнения: 1 – на высоком уровне, 2 – на хорошем уровне, 3 – на удовлетворительном уровне, 4 – на уровне ниже среднего, 5 – неудовлетворительно.

  Формы оценки персонала. В  практике работы предприятий торговли используются разнообразные формы оценки персонала. Они объединяются в две группы – текущая и периодическая оценка.

  Текущая оценка персонала. Проводится непосредственным руководителем в соответствии с действующей программой. Результаты оценки заносятся в контрольный лист наблюдений.

  Руководство отбирает из приведенного перечня показателей  наиболее значимые. В разрезе этих показателей по специально разработанной методике производится повседневная оценка работников. Контрольные листы наблюдений сдаются в отдел кадров, где их обрабатывают и рассчитывают сводный показатель оценки. Для его определения показатели оценки целесообразно взвешивать по уровню значимости. Полученная информация накапливается в информационной базе данных организации и используется для оценки работника за определенный период времени (месяц, квартал, год). На основе полученной информация рассчитывается индивидуальный коэффициент результативности работника. Она является основанием для корректировки действий персонала, принятия мер текущего административного воздействия, распределения премиальных выплат.

Периодическая оценка. Ее целью могут быть оценка эффективности и внесение корректировок в действующие системы управления персоналом (найма, обучения, стимулирования персонала), диагностика процессов, получение информации для выработки управленческих решений. Наиболее распространенной формой периодической оценки является аттестация персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

42.43.Привлечение  кандидатов на  работу в организацию.  Оценка кандидатов  при приеме на  работу. Проблемы  и  этапы оценки персонала. Методы оценки персонала при приеме на работу. Наем персонала является первым этапом в процессе формирования кадрового потенциала организации. Он представляет собой комплекс мероприятий, направленных на привлечение и отбор претендентов, соответствующих установленным требованиям организации. Порядок проведения найма регламентируется действующим на предприятии положением о найме. Обеспечение потребности в персонале достигается за счет внешнего и внутреннего найма. К мероприятиям внешнего найма относят набор (привлечение) и отбор персонала, внутреннего – формирование кадрового резерва, подготовка и переподготовка персонала (повышение квалификации), горизонтальное перемещение персонала внутри организации и продвижение по служебной лестнице.Набор персонала предполагает формирование резерва кандидатов на рабочие места организации с учетом планируемого объема потребности в персонале. Он включает в себя поиск и формирование источников, каналов и средств (методов) привлечения работников. Под источниками понимаются места поиска потенциальных работников, под каналами привлечения – посредники, привлекаемые организацией к набору персонала, под средствами (методами) привлечения – способы информирования возможных претендентов о потребности в дополнительных трудовых ресурсах.Различают внешние и внутренние резервы кандидатов на должности организации. В соответствии с ними выделяют внешние и внутренние источники привлечения рабочей силы. Их соотношение определяется с учетом преимуществ и недостатков каждого подхода, исходя из условий работы данного предприятия. Преимуществами внешнего найма являются:

  – возможность  выбора из достаточно большого числа  претендентов;

  – возможность  вливания «свежей крови», обеспечивающей реализацию новых подходов, идей, приемов  работы, связей;

  – использование  специфических опыта, знаний, квалификации, наработанных ранее, в процессе предыдущей профессиональной деятельности.

  К недостаткам  внешнего найма можно отнести:

  – потери, связанные с адаптацией на новом  месте работы;

  – вероятность  ошибки при оценке потенциальных  возможностей претендентов;

  – вероятность  психологической несовместимости с работающим персоналом;

  – вероятность  профессиональной непригодности для  работы в торговле (несоответствие по психофизиологическим характеристикам, морально-этическим качествам и  т. д.).

  К наиболее значимым внешним источникам найма относятся:

  1. Работники  предприятий оптовой и розничной  торговли.

  2. Работники  предприятий других отраслей  экономики.

  3. Неработающий  контингент населения.

  4. Студенты  и выпускники высших и средних  учебных заведений профессионального  образования; учащиеся и выпускники общеобразовательных школ.

  5. Уволившиеся  в запас из Вооруженных Сил. 

  Распространенными каналами привлечения персонала  являются:

  1. Государственные  и коммерческие организации, специализирующие  на трудоустройстве граждан (государственная  Служба занятости, частные рекрутерские агентства).

  2. Администрация учебных заведений (службы по трудоустройству учебных заведений либо уполномоченные должностные лица).

  3. Персонал  предприятий, взаимодействующих  с торговой организацией, партнеров  по бизнесу, конкурентов.

  4. Сотрудники  торгового предприятия (бывшие  и работающие в настоящее время).

  Их  соотношение определяется кадровой политикой организации. Способами  информирования об имеющихся вакансиях  являются:

  1. Заявки, направляемые специализированным  организациям – посредникам.

  2. Рекламные  объявления (объявления по найму)  в средствах массовой информации.

  3. Информация, размещенная на веб-сайте фирмы.  Собственными веб-сайтами располагают  многие негосударственные агентства  по подбору персонала и государственная Служба занятости. Поэтому обращение в эти организации также может обеспечить попадание данных об имеющихся вакансиях в Интернет.

  4. Объявления, вывешиваемые на дверях, в витринах  магазина, в торговом зале.

  5. Внутренние  объявления и информация, передаваемая в процессе неформального общения с собственным персоналом и сотрудниками других организаций.

  Выбор методов набора персонала осуществляется с учетом стоимости, широты охвата, адресности обращения, вероятности  случайного обращения и прочих факторов. До настоящего времени для небольших предприятий торговли наиболее распространенными являются последние две формы привлечения персонала. К услугам частных агентств по подбору персонала (рекрутинговым или рекрутерским агентствами) прибегают крупные торговые организации.

  Структура источников и средств набора персонала  предприятий торговли определяется на основе анализа их эффективности  в условиях работы данной организации. В качестве показателя эффективности  набора можно использовать отношение  числа обратившихся с предложением своей кандидатуры (или принятых на работу) в результате использования определенного средства (метода) набора к комплексу затрат по его реализации. Качество претендентов, набранных по данному источнику, оценивается на основе мониторинга продолжительности и эффективности их работы в будущем.

  Повышает  эффективность набора участие торговых организаций в мероприятиях по профориентации. Профессиональная ориентация представляет собой комплекс взаимосвязанных  экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, облегчающих выбор профессии или смену направления деятельности потенциального работника. Предприятия торговли предоставляют информацию о составе и уровне предложения рабочих мест, о требованиях, предъявляемым к профессиональным, психолого-физиологическим, морально-этическим характеристикам работающих в торговле. Они участвуют в совместных мероприятиях (ярмарках вакансий, днях карьеры – для учащейся молодежи), осуществляют профессиональное консультирование в рамках профессиональных объединений, знакомят потенциальных претендентов с условиями труда, имеющимися перспективами.

  Современной формой временного привлечения персонала  является лизинг. Лизинг представляет собой предоставление работодателю организацией (лизингодателем) своего работника во временное пользование для выполнения определенных функций. Существует два вида услуг в области кадрового лизинга:

  – предоставление во временное пользование отдельных  специалистов;

  – предоставление команды разноплановых специалистов, работающих над определенной задачей, например, в рамках реализуемого проекта.

  Лизинг  предусматривает заключение между  организациями договора подряда, предусматривающего выполнение определенных работ. Он включает в себя ряд условий, регламентирующих их выполнение, в том числе и стоимость, эквивалентную стоимости данного работника, скорректированной на рыночную конъюнктуру. На время исполнения работы организация, предоставляющая работника в лизинг, направляет его в командировку.

  К внутренним источникам привлечения персонала относят собственные трудовые ресурсы предприятия. Преимуществами внутреннего найма являются: