Шпаргалка по "Менеджменту"

31. Структурные методы разрешения конфликта

В работе описывается четыре структурных  метода разрешения конфликт, а это  разъяснение требований к работе, использование координационных  и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных  целей и использование системы  вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от работника или от группы. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как: уровень результатов, источники информации, система полномочий и ответственности, определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего от них ждут в каждой ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы – установление иерархий полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятия решений и информационные потоки внутри организации. Если два подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим распоряжениям он должен подчиняться. Также полезны и средства интеграции – использование управленческой иерархии, использование служб осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, межотдельские совещания и целевые группы.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное достижение комплексных целей требует совместных усилий двух или более работников, поэтому установление таких целей, которые являются общими для всех работников, и может служить методом предотвращения конфликта. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует формулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не конкретным отделам.

Структура системы вознаграждений. Система вознаграждений может, как способствовать возникновениям конфликтов, так и уменьшать возможность их возникновения. Система вознаграждений должна быть организована так, чтобы поощрять тех работников, действия которых способствуют осуществлению общеорганизационных целей, помогают другим сотрудникам, стараются подойти к решению проблем комплексно. Наоборот, система вознаграждений не должна поощрять работников, добивающихся решения узких проблем за счет других отделов и подразделений. Например, не следует поощрять работников отдела сбыта за увеличение объема продаж, если они добились этого предоставляя покупателям, широкий набор скидок в ущерб общей прибыли фирмы.  
 
 
 
 

32. Межличностные стили разрешения конфликта

В работе описывается пять основных межличностных  стилей разрешения конфликта:

Избегание, уклонение. Здесь слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь во вступление споров и дисскусий и высказывание своей позиции. В ответ на предъявляемые ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть споры, не предает значение разногласиям, считает конфликт бесполезным. Он старается не попадать в ситуации провоцирующие конфликт.

Принуждение. Здесь высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем, путем открытой борьбы за свои интересы, применение власти и принуждения.

Противоборство. Предлагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции. Такой руководитель заставляет принять свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание, уступчивость. Слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Менеджер в поиске решения, которые направлены на восстановление хороших отношений, на  достижение удовлетворения друг друга, достигаемое с помощью сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своим интересом, стремится поддержать другого, не задевать его чувств и учитывать его аргументы. Его девиз: не стоит сориться, потому, что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку".

Компромисс и сотрудничество. Высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Менеджер ищет решение полностью удовлетворяющее, как и его интересы, так и пожелания другого, входе открытого обмена мнениями. Он ищет промежуточные средние решения, устраивающие обе стороны, при котором никто не особо не проигрывает, но и не приобретает. Среди большинства руководителей есть убеждение, что даже при большой уверенности в себе, лучше в конфликтной ситуации вообще отступить, чем вступать в открытую конфронтацию. Однако если идет речь о деловом решении, о правильности которого зависит дело. Подобная уступчивость заканчивается ошибками управления и другими потерями. По мнению специалистов, выбор стратегии компромисса оптимальный путь. Благодаря сотрудничеству можно получить надежные решения.  
 
 
 
 

33. Понятие «стресс». Организационные  и личностные факторы  стресса

Стресс  – ответная реакция организма  на экстремальные условия, нарушающие эмоциональное спокойствие и равновесие человека.

Факторы, вызывающие стресс (стрессоры), различают  как:

а) Факторы стресса  вне организации. Стресс на работе нельзя ограничивать событиями и условиями, имеющими место непосредственно на рабочем месте. Любая организация является открытой социальной системой, и на ее работников, естественно, воздействуют внешние факторы, такие, например, как изменения в обществе, экономические и финансовые условия, изменения в личной жизни (семейные проблемы, старение, смерть близкого родственника, рождение ребенка и др.). Неудовлетворительное финансовое положение побуждает людей брать дополнительную работу, в результате чего резко сокращается время на отдых. Серьезным фактором стресса работников являются и семейные кризисы.

б) Групповые факторы  стресса, к которым относят:

1) Отсутствие групповой сплоченности — отсутствие возможности для работника чувствовать себя членом коллектива, из-за того, что руководитель не допускает или ограничивает эту возможность, или потому, что другие члены группы не принимают его в свои ряды, что также может стать источником сильного стресса и повредить здоровью человека.

2) Наличие внутриличностных, межличностных и внутригрупповых конфликтов приводит к серьезным противоречиям, несовместимости отдельных характеристик личности работника: его личных целей, нужд, ценностей и др., с социально одобряемыми в том коллективе, где он работает, постоянно общается, взаимодействует, также является серьезным стрессогенным фактором.

в) Организационные  факторы стресса. Перечень потенциальных факторов, непосредственно вызывающих стресс и стрессовые ситуации, весьма внушителен. В нем можно найти физические факторы, превращающие рабочее место во враждебную среду (повышенная температура, шум, многолюдность и т.д.), а также массу психосоциальных факторов, обусловленных конкретными трудовыми условиями, организационными и социальными особенностями рабочего места людей.

д) Производственные факторы  стресса.

1) неуверенность  в завтрашнем дне, так как для многих сотрудников постоянным стрессором является боязнь потерять свою работу из-за сокращения, неадекватных трудовых показателей, возраста;

2) монотонная  механическая работа и ответственность  за вещи, на которые люди не могут влиять, являются наиболее сильными стрессовыми факторами; 3) характер выполняемой работы: сложность задач, самостоятельность, степень ответственности и опасности при выполнении работы, условия труда: степень, уровень шума и др.; 4) ролевая двусмысленность и ролевой конфликт — оба эти условия в большинстве случаев воспринимаются как стрессоры; 5) организационная структура; 6) стрессогенный стиль управления; 7) давление рабочего графика.

34. Меры понижения  уровня стресса

Релаксация — это метод, с помощью которого можно частично или полностью избавиться от физического или психического напряжения. Ею довольно легко овладеть, для этого не требуется специального образования, природного дара, необходима мотивация, нужно знать, для чего человек хочет освоить релаксацию. Методами релаксации необходимо овладеть заранее, чтобы в критический момент можно было без промедления противостоять раздражению и психической усталости.

Большинство из нас уже настолько привыкло к душевному и мышечному напряжению, что воспринимают его как естественное состояние, даже не осознавая, насколько это вредно. Следует четко уяснить, что, овладев релаксацией, можно научиться регулировать напряжение, приостанавливать его и расслабляться по собственной воле, по своему желанию. Выполнять упражнения релаксационной гимнастики желательно в отдельном помещении, без посторонних глаз. Цель упражнений — полное расслабление мышц, что оказывает положительное влияние на психику и снижает душевное равновесие. Исходное положение — лежа на спине, ноги разведены в стороны, ступни развернуты носками наружу, руки свободно лежат вдоль тела (ладонями вверх), голова слегка запрокинута назад, тело расслаблено, глаза закрыты, дыхание через нос.

Локальная концентрация. Неумение сосредоточиться — это тоже один из факторов, который тесно связан со стрессом. Большинство работающих женщин дома выполняют несколько функций: домашней хозяйки, супруги и матери, и каждая из этих функций — функция сосредоточенности, предельного внимания, полной самоотдачи. Каждая из этих функций отвлекает внимание женщины от выполняемой деятельности в данный момент и способна вызвать стресс. Постоянное «разрывание» на части приводит организм, нервную систему к психическому истощению. В таком случае концентрационные упражнения незаменимы. Их можно выполнять в удобное для вас время (дома рано утром, перед уходом на работу или учебу, вечером, перед сном, или после возвращения домой).

Противострессовое дыхание (ауторегуляция). В нормальных условиях о дыхании никто не думает и не вспоминает. Но когда по каким-то причинам возникают отклонения от нормы, становится трудно дышать, дыхание становится затрудненным, тяжелым, как при физическом напряжении, так и в стрессовой ситуации. При сильном испуге или напряжении люди невольно задерживают свое дыхание. Человек может сознательно управлять дыханием, используя его для успокоения нервной системы, для снятия мышечного и психического напряжения. Таким образом, ауторегуляция дыхания наряду с релаксацией и концентрацией может стать действенным средством борьбы со стрессом и стрессовыми ситуациями. Противострессовая дыхательная гимнастика выполняется в любом положении. Обязательно лишь одно условие: позвоночник должен находиться в строго вертикальном или горизонтальном положении. Это дает возможность дышать естественно, свободно, без напряжения, растягивать мышцы грудной клетки и живота.

35. Понятие организационной  структуры. Мероприятия  по  проектированию  организационных структур управления

Построение  структуры управления организацией — это важная составная часть общей функции управления — организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации. 
Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими, т.е. прямо связана с организационной структурой. 
Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

Процесс организационного проектирования состоит  в последовательности приближения  к модели рациональной структуры  управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: