Шпаргалка по "Менеджменту"

Согласно  исследованию Центра Этики бизнеса, “корпорации гораздо более озабочены  этикой сегодня, чем в прошлом, они  предприняли конкретные шаги по внедрению  этики в свою практику” . При этом ежедневные газеты изобилуют примерами  неэтичного поведения работников организаций любого типа; однако, мы полагаем, что сами организации не испытывают недостатка в противоположных примерах этичных действий своих сотрудников. Продолжая внедрять различные программы и методы, описанные выше, и добиваясь, чтобы руководители высокого уровня служили ролевыми моделями надлежащего этичного поведения, организации должны иметь возможность повысить свои этические стандарты.

20. Понятие «инновация».  Причины инновационных  преобразований.

Актуальность  исследования инновационных процессов туризма диктуется практическими и научными соображениями.

В практическом плане бурно развивающаяся индустрия  туризма, использовав очевидные, лежащие  на поверхности резервы развития, нуждается в новом импульсе, в  поиске инноваций для обоснования своих позиций в конкурентной борьбе. Особенно большие риски берут на себя организации, реализуя стратегические ориентиры. Российский туризм, формируя собственный путь, нуждается в обобщении накапливаемого опыта.

В теоретическом  плане разработка инновационной проблематики привлекает особое внимание исследователей по ряду причин. Выделим пять из них, на наш взгляд, главные.

Во-первых, концепция инновационного общества, обсуждаемая учеными, коренным образом  меняет научное представление об экономическом развитии. С увеличением потоков инноваций, с распространением инноваций на все сферы жизнедеятельности человека, с развитием особого типа мышления менеджера, по новому представляется и объясняется экономическое поведение управленца в сфере туризма.

Во-вторых, инновации, укрепляющие позиции  хозяйствующего субъекта, должны стать  объектом тщательных расчетов и оценок. Осуществление системного, комплексного, технологического подходов выступают  обязательными требованиями к инновационной  деятельности в туризме.

В-третьих, при усилении инновационной тенденции  в туристской отрасли исследование особенностей инновационного развития - длительности

периода созревания новшеств, низкой отдаче при  начале внедрения, сложности обратной связи в процессе управления - становится первоочередной задачей.

В-четвертых, к инновационным проблемам обычно примыкают инвестиционные. Не отвергая необходимости исследования инвестиций, большие резервы усиления инновационной  направленности туризма видятся  в организационных изменениях. Необходимо выполнение комплекса организационных преобразований по установлению соответствия потенциала организации требованиям окружающей среды.

В-пятых, далеко не полностью активизирован  человеческий ресурс в туризме. Возрастает роль управленцев как катализаторов ускорения инновационных преобразований. Инновационный потенциал управления реализуется в деятельности, в поведении и его мотивации, в методологии менеджмента, в стиле управления.

На сегодняшний  день наиболее разработанными оказались  вопросы информационных систем в туризме, отдельные вопросы активизации человеческого ресурса. Отчасти освещены проблемы инновационной стратегии. Большинство исследований рассматривает инновации как элемент всецело подчиненный глобальной экономике без частных особенностей туристкой деятельности. 

21. Группы управленческого влияния 

Влияние – это такое поведение одного индивида, который вносит изменения  в поведение другого. Выделяют 2 большие  группы влияния:

1. Эмоциональные включает в себя заражение и подражание. Заражение - самый древний способ влияния. Оно характеризуется автоматической неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя данный механизм менеджер должен улучшить климат организации и стабилизовать на определённое время. Подражание – это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления. Если заражение характерно передачей эмоционального состояния, то осознание состояние представляет собой заимствование того лучшего, что есть у других. Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди.
2. Рассудочная.

Внушение  – воздействие, основанное на нектретичном восприятии того, что внушение как способ воздействия на подчиненных бездоказательно. Эффект внушения зависит от личных качеств менеджера, его авторитета и т.д. высокий уровень внушения достигается тогда, когда подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения.

Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет с помощью убеждения не говорит своему сотруднику, что нужно сделать, он говорит ему, как следует поступить, постепенно наводя его самого на решение, выгодное руководителем. Существую, эффективные способы реализаций убеждений:

А) следует  определить потребности подчинённого и оперировать к этими потребностями. Б) начинать разговор следует обязательно с мысли, которая по души собеседнику. В) следует создавать образ, внушающий доверие и надёжность. Г) просить следует немного больше, чем это реально необходимо. Д) необходимо говорить сообразно с интересами слушателей и выслушать их в своих личных интересах.

Процесс убеждения представляет собой явную  или скрытую дискуссию. Самая  слабая сторона убеждения это  его медленное воздействие.

Просьба – это такой способ влияния на подчиненного, которое основано на доброжелательном мотиве. Прибегая к просьбе, менеджер пытается вызвать к лучшей стороне подчиненного.

Угроза – это обещание причинить зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является сильнейшим мотивом и способен заставить подчиненного совершить действие, с которым он внутренне не согласен.

Подкуп – это склонение на свою сторону, расположение подчиненного в свою пользу любыми средствами. Подкуп не всегда является нечестным подходом.

Приказ – это официальное расположение властных органов. Альтернатива здесь исключается, поскольку приказы не обсуждают, а выполняют. Если же приказ не выполняется – это влечёт за собой негативное последствие. 

22.  Способы положительного влияния на подчиненных

1. Насилие над собственным  мнением.

Заставьте себя увидеть в подчиненном, которого вы недолюбливаете, найти какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя, что вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, если у вас на это были самые веские основания. Если вы сможете этого достичь, взаимопонимание с этим подчиненным будет гарантировано достигнуто.

2. Подавление собеседника  выдержкой и спокойствием.

Если  в разговоре с вами собеседник нервничает, суетиться, повышает голос, отвечайте на его бурные атаки  доброжелательностью и спокойствием иногда с лёгкой примесью иронии, и  вы почувствуйте и увидите через некоторое время, как подчиненный успокоится, и вы перейдёте к конструктивной беседе. («Не позволяйте выбить из себя мухи из седла»)

3. Концентрирование  внимания на одном  из подчиненных. В процессе проведения собраний, различных сборов коллектива, когда происходит обсуждение состоянии компании, её настоящего и будущего, заставьте себя сосредоточить своё внимание на каком-либо из подчиненных, желательно на ком-то из самых низших рангов. Заставьте себя подумать о том, что волнует этого человека, о чём он думает, какие у него заботы, интересы и желания, подумайте над его судьбой.  Вы неожиданно для себя приобретёте интерес к этому человеку, а вскоре вы почувствуете доверие с его стороны, а самое главное вы почувствуете моральное удовлетворение сами собой.

4.Неожиданое  решение. Необходимо отказаться от существующих стереотипов и шаблонов поведения. В большинстве случаев это ненужные аксиомы. Особенно важно отказаться от них, когда подчиненный смерился с участью неудачника и не ждёт от вас ни единого доброго слова, не говоря даже о доверии. Окажите ему временное предпочтение над другими, дайте ему ответственное поручение, делайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит. Но предпринимать такое рискованное решение можно лишь тогда, когда вы сумеете затронуть душу подчиненного доверием, которое превосходит страх риска.

5. Авансированная похвала. Для подчиненного, которому дали задание и вы не уверены в успешности его выполнения, необходима похвала. Никому другому, например, вы это поручение отдать не можете, потому что это один из подчиненных, которому вы доверяете. Через некоторое время вы неизбежно убедитесь, что похвала-аванс попала в цель. Подчиненный необычайно будет стараться.

6. Поставь себя на  моё место. Один из самых простых способов – это способ проникновенного объяснения подчиненному, что ни как иначе руководитель сейчас поступить не может. Не веришь, поставь себя на моё место, на место должностного официального лица. Спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо не возможен, либо без нравственно. Такое психологическое состояние как рефлексия. 
 

23. Методы принятия  решения

Их можно  объединить в 3 группы:

1. неформальные (эвристические) решения

2. коллективные  методы принятия решений

3. количественные  методы принятия решений

Управленческая  практика свидетельствует о  том, что при принятии и реализации управленческих решений определенная часть руководителей использую  неформальные методы, которые основаны на аналитических способностях лиц принимать решения. Это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимального решения, теоретическое сравнение альтернатив с учётом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. “+”: решения принимаются максимально оперативно. “-“: интуиция в ряде случаев может подвести и руководитель не может гарантировать выбор правильного эффективного решения.

Коллективные  методы. Основным моментом в процессе коллективной работы, является определения круга лиц, участвующих в принятии решений. Чаще всего это временный коллектив в составе, которого включаются и руководитель и исполнители. Наиболее распространяется такой метод коллективного управления как мозговой штурм или мозговая атака. Это совместное генерирование идей с последующим принятием решений. Основные условия мозгового штурма – это создание максимальных благ в обстановке. Чтобы этого добиться запрещается критиковать и опровергать чужые идеи, какой бы на первый взгляд фантастической это идея не была. Все идее записываются и анализируются специалистом. Ещё одним примером коллективного метода является метод Дельфы. Суть данного метода состоит в том, что каждый эксперт отвечает на вопросы письменно и анонимно, затем все ответы анализируются и в сводном виде доводятся до каждого эксперта. После каждого тура данные  анкетирования дорабатываются и получаются результаты, которые сообщаются экспертом с указанием расположения оценок. Во втором, отличающиеся от других ответы подлежат доказательству или же эксперт может изменить оценку и аннулировать своё предложение. Японская кольцевая система. На рассмотрение готовится проект новшества. Пункт передаётся к обсуждению лицам по списку, который составляет руководитель. Каждый должен рассмотреть предложенное новшество и дать своё замечание в письменном виде. После этого проводится совещание, на которое приглашаются те мнение, которых не совсем понятно Эксперты выбирают свои решения и если решение экспертов не совпадает, то образуется вектор предпочтений. Вектор предпочтений образуется путём реализации одного из следующих принципов: 1. большинства голосов; 2. принцип диктатора;

3. принцип Парэта. Используется при принятии решений, когда все эксперты образую единое целое, одну коалицию и в этом случае оптимальным будет решение, которое не выгодно менять всем членам группы, поскольку оно будет объединять их  достижению общей цели.

4. принцип Курно. Используется в том случае, когда коалиции нет, т.е. предложенное число решений, соответствует числу экспертов. В этом случае руководителю необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованиям без ущемления интересов каждого эксперта.

5. принцип Энджварта. Используется в том случае если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых не выгодно менять свое решение. Зная предпочтения этих коалиций, прожженный руководитель принимает такое решение, которое не наносила ущерб друг другу.

Качественные  методы принятия решений.

В основе этих методов лежит научный подход предполагающий выбор оптимального решения. В зависимости от типов  математических функций лежащих  в основе данной методики выделяют:

1. линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости. 2. вероятностно-статистические модели, которые реализуются в теориях массового обслуживания. 3. динамическое программирование позволяющее вводить в процесс дополнительные переменные. 4. теория игр, заключающееся в моделировании такой ситуации принятия решений, в котором должно учитываться несовпадение интересов различных убеждений

5. имитационные модели, позволяющие экспериментом проверить действие той или иной методики, её реализацию с помощью изменения исходных предпосылок. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

24.  Индивидуальные стили принятия решений

Управленческая  работа менеджера завязана на его  личностных качествах и специфики  принятия решений. Каждый руководитель в процессе своей трудовой деятельности уделяет внимание составляющим процедуры  принятия решений. Выделяют следующие индивидуальные стили:

 1. решение уравновешенного  типа. Свойственны людям, приступающим к работе с уже формированной исходной проблемой, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований ситуации. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекает внимание менеджера. Подобная тактика поведения наиболее продуктивна.