Шпаргалка по "Менеджменту"

 2. импульсивное решение. Характерны для людей, у которых процесс генерирования идей или построение гипотез резко превалирует над их проверкой. Такой человек относится легко к генерированию идей, но мало заботиться об их оценке. На практике импульсивность принятия решения может привести к попыткам внедрять в жизнь решения не достаточно осмысленные и обоснованные.

 3. инертное решение. Это результат очень неуравновешенного и осторожного поиска. После появления исходных проблем его уточнение идёт крайне медленно. Каждый свой шаг человек просчитывает неоднократно. Это ведет к растягиванию к процессу принятия решения во времени.

 4. рискованное решение. Напоминает импульсивное, но отличается от него особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные пересекают через этот этап, то рискованные его не переходят, но к оценке человек приходит только после череды ошибок. В конечном итоге в рискованном решении этапы генерирования идей и их проверки более или менее уравновешиваются.

     5. Решение осторожного  типа. Характеризуется особой тщательностью проверки гипотез, критичностью во всём. Человек прежде, чем прийти к какому-то действию, совершает множество действий. Решению осторожного типа присуща убеждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, нежели радуют успехи. Поэтому тактическая менее осторожно - это избежать ошибки в противовес к импульсивным, в котором более важен успех и менее чувствителен к поражениям. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

25. Социальная ответственность тур компаний: за и против

Социальная  ответственность, в отличие от юридической, подразумевает определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации. Споры о роли бизнеса в обществе породили многочисленные аргументы за и против социальной ответственности.

Аргументы в пользу социальной ответственности

1. Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы. Социальные действия предприятий, улучшающие жизнь местного общества или устраняющие необходимость государственного регулирования, могут быть в собственных интересах предприятий. В обществе более благополучном с социальной точки зрения благоприятнее условия и для деятельности бизнеса. Даже если краткосрочные издержки в связи с социальным действием высоки, в долгосрочной перспективе они могут стимулировать прибыль, поскольку у потребителей формируется более привлекательный образ предприятия.
2. Изменение потребностей и ожиданий широкой публики. Связанные с бизнесом социальные ожидания радикально изменились с 60-х годов. Чтобы сузить разрыв между новыми ожиданиями и реальным откликом предприятий, их вовлеченность в решение социальных проблем становиться и ожидаемой и необходимой.
3. Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем. Поскольку бизнес располагает значительными людскими и финансовыми ресурсами, ему следовало бы передавать их часть на социальные нужды.
4. Моральное обязательство вести себя социально ответственно. Предприятие является членом общества, поэтому нормы морали также должны управлять его поведением. Предприятие, подобно индивидуальным членам общества, должно действовать социально ответственным образом и способствовать укреплению моральных основ общества. Поскольку законы не могут охватить все случаи жизни, предприятия должны исходить из ответственного поведения, чтобы поддерживать общество, основанное на упорядоченности и законности.

Аргументы против социальной ответственности 

1. Нарушение принципа максимизации прибыли. Направление части ресурсов на социальные нужды снижает влияние принципа максимизации прибыли. Предприятие ведет себя в наибольшей мере социально ответственно, сосредоточиваясь только на экономических интересах и оставляя социальные проблемы государственным учреждениям и службам, благотворительным институтам и просветительским организациям.
2. Расходы на социальную вовлеченность. Средства, направляемые на социальные нужды, являются для предприятия издержками. В конечном счете, эти издержки переносятся на потребителей в виде повышения цен. Кроме того, фирмы, участвующие в конкурентной борьбе на международных рынках с фирмами других стран, которые не несут затрат на социальные нужды, оказываются в неблагоприятном положении в конкуренции. В результате снижается их сбыт на международных рынках, что ведет к ухудшению платежного баланса США во внешней торговле.

26. Элементы модели  коммуникации в  организациях.

Для того чтобы лучше понять сущность маркетинговых  коммуникаций, необходимо знать структуру процесса коммуникации, которая отражена в известной схеме американского политолога Лассвела

В стандартную  модель коммуникации входят следующие  элементы: источник, кодирование, сообщение, декодирование, получатель.

Ф. Котлер в модели процесса коммуникации выделяет девять элементов: отправитель, кодирование, обращение, средства распространения информации, расшифровка, получатель, помехи, обратная связь и ответная реакция^[].

  
 
 
 
 

Рис. Модель процесса коммуникации

Отправитель – сторона, посылающая сообщение другой стороне;

кодирование – процесс преобразования мысли в символическую форму;

обращение (сообщение) – набор символов, которые передает отправитель; средства распространения информации – каналы связи;

расшифровка – выявление получателем значений символов, кодируемых отправителем;

получатель (потребитель) – сторона, получающая сообщение;

ответная реакция – поведение потребителя после рекламного сообщения;

обратная связь – часть ответной реакции получателя, которая поступает назад отправителю;

помехи – искажения в процессе коммуникации.

Таким образом, для достижения эффективности  коммуникационного процесса отправитель  должен:

а) выявить целевую аудиторию;

б) знать  свойства, характеризующие источник обращения;

в) выбрать  сообщение;

г) определить желаемую ответную реакцию;

д) выбрать  средства распространения информации и ее носители;

е) провести анализ информации, поступающей по каналам обратной связи. 
 
 
 
 
 
 

27. Понятие «конфликт». Типы организационных конфликтов

Конфликт  – это противоречие, возникающее между людьми или коллективами в процессе их трудовой совместной деятельности, возникающее из-за недопонимания или противоположности интересов, а также отсутствия согласия между двумя или более сторонами. 

Существуют  четыре типа конфликта:

Внутриличностный  конфликт. Чаще всего он возникает, когда к работнику предъявляются противоречивые или взаимоисключающие требования. Например, заведующий отделом в магазине требует от продавца, чтобы он все время находился в отделе. Позже он предъявляет ему претензии, что продавец все время тратит на покупателей и не заботится о пополнении отдела товарами. Внутриличностный конфликт может также возникнуть из-за того, что личностные потребности не согласуются с производственными требованиями (необходимость работы в выходные дни, когда запланировано семейное мероприятие).

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы: капитал, помещения, рабочую силу и т.п. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может возникать также, например, между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакантной должности. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт  между личностью  и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворять свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто- то захочет заработать побольше, перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое поведение как негативное явление. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве выполнения должностных обязанностей.

Межгрупповой  конфликт. Организация состоит из множества групп как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Типичным примером межгруппового конфликта является противостояние администрации организации, с одной стороны, и профсоюзом, с другой стороны. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать между собой функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, ориентирован на покупателя, а производственные подразделения больше заботятся о соотношении прибыль - затраты.

28.Причины организационных конфликтов Причины, порождающие конфликт бывают следующие:1.недастаточное согласованность и противоречивость цели отдельных групп и работников, в данном случае, чтобы избежать, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав предписания в устной или письменной форме. 2.устарелость ограниченных структур и нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителя, вследствии чего выполнить указания всех руководителей не хватает ни сил, ни времени. В таких случаях зрелище конфликта устраняется должным оформлением разделение труда, устранением творческих нормативов и улучшением порядка делегирования полномочий. 3.ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных и успешных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материал, людские ресурсы и финансовые между различными группами, чтобы достигнуть цели организации. Выделение большей доли ресурсов  одним будет означать недополучением другим, что естественно приведет к конфликтной ситуации. 4.недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможности возникновения конфликта обусловлена недостатком профессиональной подготовки, подчиненному не доверяют выполнение отдельных видов работы, следовательно данные работы выполняют другие сотрудники. 5.необоснованое публичное порицание одних и авансированная похвала других. Это приводит к созданию в коллективе любимчиков и дов-х лиц, такое положение всегда приводит к конфликту. 6.противоречие между ф-ми входящими в должностной круг обязанностей подчиненного и той работай, которую он вынужден делать по поручению руководителя. 7. различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образования, стажа работы, в возрасте  и других  социальных характерных уменьшает степень взаимодействия и сотрудничества между членами коллектива. 8. неопределенность в перспективе роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в их возможности, то работает он без интузиазма, трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. 9.неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара, холод, неудачная и неудобная планировка рабочего места могут стать причиной возникновения конфликта. 10. недостаточно благожелательное внимание со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к критике, публичный разнос и т. д. 11.психологический феномен. Конфликтные качества характера, как постоянное чувство обиды или завести являются причиной возникновения конфликта. 
 
 
 
 

29. Последствия конфликта

Функциональные  последствия конфликта.

1. Проблема  может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что является мотивирующим фактором. Это устранить или сведет к минимуму трудности в осуществлении решений: враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

2. Стороны  будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях чреватых конфликтами.

3. Конфликт  также уменьшает возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат мнению начальника. Это приводит к улучшению процесса принятия решений.

4. Через  конфликт члены группы могут  проработать возможные проблемы  в исполнении еще до того, как  решение начнет выполняться. 

Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтов, могут образовываться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижения цели:

1. Неудовлетворенность,  плохое состояние духа, рост текучести  кадров и снижение производительности.

2. Меньшая  степень сотрудничества в будущем. 

3. Сильная  преданность своей группе и  больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление  о другой стороне как о "враге"; представление о своих целях  как о положительных, а о  целях другой стороны, как об отрицательных.

5. Сворачивание  взаимодействия и общения между  конфликтующими сторонами. 

6. Увеличение  враждебности между конфликтующими  сторонами по мере уменьшения  взаимодействия и общения. 

7. Смещение  акцента: придание большего значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

30.Этапы разрешения конфликта

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться  способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного»  разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликты, а управлять ими и эффективно использовать. Первый шаг управления конфликта состоит в понимании его источника. Менеджеру следует выяснить, что это: простой спор о ресурсах, недоразумение по какай-то проблеме, разные подходы к системе ценностей или  это конфликт возникший в следствие взаимной нетерпимостью, непереносимостью. И психологической несовместимости после определения причины возникновения конфликта менеджер должен приступить к минимализации количества участников конфликта - это второй шаг. Ясно установлено, что чем меньше лиц участвуют в конфликте, тем меньше сил потребуется для его решения. 3. анализ конфликта, если в процессе анализа конфликта руководитель не может разобраться, то он приглашает компетентных лиц. Мнение экспертов часто бывает более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя. Однако в этом случае каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер - арбитр в определенных условиях или по каким – либо субъективным причинам может принять сторону ее оппонента. И в такой ситуации конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо бороться уже и против  менеджера. 4. решение конфликта.