В 2000 году газета The Economist описала феномен китайского стиля деловых отношений и связей — «гуанкси». Его суть такова: имеет смысл вести дела в первую очередь с родственниками, затем с земляками и однокашниками, и только потом, если этого не избежать — с незнакомцами. По оценкам гонконгских ученых-экономистов (с одинаковыми фамилиями — Ли), Китай выбрал путь экономического развития, основанный на личных связях, что привело к взрыву рынков и быстрому разделению труда. «Это и составило основу «китайского чуда. Но в отсутствие правовой экономики, раздробленные местные рынки не могли объединиться в рациональные, национальные или выйти на международный уровень. Более того, они породили множество проблем, связанных с коррупцией и необоснованным распределением ресурсов» (по материалам The Economist).

  Кроме разной степени доверия к «своим» и к «чужим», само понимание доверия у китайцев и европейцев различается. «Для китайца обязательства тем более значимы, чем теснее родственные или «географические» отношения. Отсутствие общепризнанной правовой основы бизнеса в Китае означает, что обо всем можно договориться. И целью таких обсуждений является не хорошая сделка, как на Западе, а получение наибольших преимуществ для себя и своей группы» («Кросс-культурный менеджмент». Найджел Холден. 2005 г.). По словам английского ученого-исследователя Блэкмена (1997 г.), «иностранцы склонны не замечать, что в переговорах с их номинальным деловым партнером в действительности могут участвовать и другие стороны, имеющие с ним общие интересы и связанные системой обязательств. Этим отчасти объясняется, почему переговоры между китайцами и иностранными партнерами затягиваются, а часто и срываются».

  В 1997 году компания General Motors, дабы остановить сокращение своей доли на рынке моторных транспортных средств, стала использовать японские производственные системы Just in time и kanban. Этот опыт оказался неудачным — в июне 1998 г. были закрыты два завода компании, после обсуждения менеджментом компании таких вопросов, как угроза закрытия всего предприятия, невозможность его технического усовершенствования и невозможность передачи части работ на аутсорсинг вследствие забастовок, в которых участвовало 9 тысяч человек.

  Проблема  менеджеров компании GM состояла в том, что они воспроизвели только системы, ответственные за техническое обеспечение процесса. Не был учтен тот факт, что эти технологии работают только в Японии, так как японские рабочие исключительно привержены интересам своей компании и так как в Японии (как и в Германии) участие рабочего в деятельности компании поощряется и приветствуется. Можно сказать, что факт сопричастности рабочих общему делу — неявный компонент технологий Just in time и kanban.

  Безусловно, описанные проблемные ситуации не стоит объяснять только с точки зрения культурных особенностей. Часть сложностей, с которыми столкнулись менеджеры компаний, вызвана их некомпетентным поведением и неверно принятыми решениями.

  Пример  с General Motors очевидно демонстрирует межкультурный конфликт между Японией и США. Но технологический опыт Японии был открыт, просто американские менеджеры недостаточно тщательно продумали и реализовали его перенесение на «родную почву».

  Пример  с Китаем показывает, что несоответствие этики бизнеса может стать причиной кросс-культурных трений.

 

17. Раскройте особенности  развития классических  организационных  структур в совре-менных условиях.

  Функция организовывания (организация деятельности) предполагает:

  - выделение элементов (звеньев)  управления;

  - упорядочение связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач.

  Организационная структура управления (ОСУ) представляет собой совокупность взаимосвязанных  элементов и звеньев управления

  ОСУ выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции и т. п.).

  Построение  организационной структуры предполагает:

  - группировку (департамезации) всех  видов работ по функциям, видам  продукции, географическим признакам, по потребителям, этапам производства и т. п.;

  - формирование соответствующих звеньев  (отделов, рабочих групп и определения  индивидуальных исполнителей);

  - распределение полномочий и ответственности  между звеньями;

  - формирование каналов коммуникаций  и механизмов координации.

  Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач. Задачи вместе с полномочиями могут быть делегированы (переданы) лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

  Ответственность - это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.

  Власть - это право влиять на поведение  других людей и заставлять их действовать  в определенном направлении.

  Исторически сложились следующие виды основных организационных структур:

  1. Линейная структура характеризуется  четким единоначалием.

  2. Линейно-функциональная.

  Управление  осуществляется линейными (ЛР) и функциональными (ФР) руководителями.

  ЛР  осуществляет всю полноту управления но всем объектам и по всем функциям управления, несет всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения (руководитель предприятия, начальники цехов, мастера участков). ФР бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления по всему объекту управления (руководитель планового отдела, ОТК и т. п.), или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации (главный инженер, главный механик и т. п.).

  3. Дивизиональная структура представляет собой "скоординированную децентрализацию", вырастает из департамезации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лип.

  4. Линейно-штабная представляет собой  линейно-функциональную структуру  управления, дополненную штабным  органом. Штабное подразделение  может носить как временный, так и постоянный характер.

  5. Матричная структура построена  по принципу одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали. Основу образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

  Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

  Тенденции эволюции организационных структур. В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления: 1) Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; 2) Уменьшение числа уровней управления; 3) Групповая организация труда, как основа новой структуры управления; 4) Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; 5) Создание условий для гибкой комплектации продукции; 6) Минимизация запасов; 7) Быстрая реакция на изменения; 8) Гибко переналаживаемое оборудование; 9) Высокая производительность и низкие затраты; 10) Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем. Опытные менеджеры знают, как должны выглядеть структура, процессы и культура организаций, и четко представляют свои цели. Множество комплексных факторов и параметров составляет оптимальную организационную структуру. Ключевыми решениями модели являются: разделение труда, управляемость, распределение контроля и делегирование полномочий. Они отражают взаимодействие этих факторов между средой и менеджерами. Именно поэтому ключевые решения являются сложными, и менеджеры не имеют возможности сконструировать наилучшую структуру. Оптимальная модель зависит от взаимодействия факторов размеров организации среды и менеджмента. Обычно механистические организации более формализованы, централизованы и специализированы, чем органические. Они так же менее дифференцированы и обеспечивают интеграцию через иерархию, правила, процедуры и планирование. Органические организации, однако, достигают интеграции более сложными методами, включая пограничные роли, группы заказов, комитеты и другие формы совместной деятельности. Несмотря на специфическую конфигурацию организации и стратегию интеграции, цель организационной модели состоит в направлении поведения индивидов и групп с целью повышения результативности организации. Таким образом, принятие организационного решения играет ключевую роль в модели организации. Стратегии, которые были успешными в прошлом, становятся неэффективными в свете международной конкуренции, изменений технологий и изменения форм промышленного развития. Так же, как организация экспериментирует с новыми стратегиями, они будут расширять эксперименты с новыми организационными моделями. Эти модели будут больше похожи на органические модели, чем на механистические, и будут порождать многие характеристики сетевых организаций. Так что можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

 

  

18. Раскройте факторы  усиления роли  проектных организационных  структур, сетевых  организаций в  современных условиях.

  Новый класс адаптивных (органических) структур" постепенно занимает место традиционных («жестких», «неадаптивных»). Для подчеркивания их принципиальных различий понятию «бюрократия» противопоставляется понятие «адхокра-тия» (от лат. adhocracy -- специальный и греч. kratos -- власть). Строятся адхократические структуры на идеях, прин­ципиально отличных от бюрократического принципа. Четыре основных типа структур организаций выделяются внутри данного класса:

  Проектная организация -- временная структура. Она объединяет наиболее квалифицированных работников для максимально успешного решения конкретной задачи. Главные ее достоинства -- концентрация лучших сил на каком-то участке работы, создание команды, ориентированной на цель.

  Матричная организация. Этот вариант проектной  организации получил наибольшее распространение. Основная черта -- двойное подчинение проектной группы: руководителю проекта и руководителю функционального отдела, где она работает постоянно.

  Матричные структуры используют достоинства  функциональных и дивизиональных структур (Дивизионалъная структура -- тип организационной структуры, который разработан для больших организаций, где линейно-функциональные структуры малоэффективны. Он включает в себя ряд скоординированных дивизионов, каждый из которых строится как функциональная структура), сочетая их с преимуществами свободных структур. Они более динамичны и резистентны к воздействиям извне. Главный недостаток -- их сложность, а поэтому трудная для руководителя и непонятная для исполнителя форма организации. Из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий возникают проблемы, нарушается фундаментальный принцип управления -- единоначалие. Конфликты возникают между проектными и линейными руководителями, между членами проектных групп. Матричная структура в психологическом плане ставит исполнителей в двойное подчинение, порождая этим одну из разновидностей общего психологического феномена маргинальное (пограничности, двойственности).

  Организация конгломератного типа. В такой  организации сочетаются несколько  типов рассмотренных выше структур.

  Свободная структура -- наиболее современный организационный тип структур. Она приобретает тот или иной вид в зависимости от внешних условий и стоящих перед ней задач. Функциональное разделение в ней заменяется структурой, ориентированной на результат. Основной акцент в свободной структуре делается на профессионализме, состоящем в инициативе ее членов, в самоуправлении. Главное достоинство свободных структур -- их способность быстро отвечать на высококонкурентные, сложные и быстро меняющиеся внешние условия. Недостаток -- слабая административная управляемость и возможность использования в очень небольшом диапазоне условий и только при наличии высокого уровня профессионализма исполнителя.

 

  19 Раскройте  специфику и проблемы деятельности  современного менеджера

  Современный менеджмент формирует особый тип руководителя — менеджера.

  Менеджер  организации по своему статусу представляет сегодня, прежде всего, профессионального  управляющего. Важнейшим признаком  этого специалиста является его  профессиональная компетентность и  высокая квалификация.

  Профессионализм менеджера предполагает 1) наличие у него определенных знаний, навыков и умений в области управления. Современный менеджер организации должен быть хорошо подготовлен в области теории управления, социальной психологии, экономики, социологии, политологии, права и других наук. В этой связи ему важно знать проблемы и тенденции развития теории, методики и практики управления.

  Специалист  по управлению должен, 1. умело осуществлять аналитическую деятельность, анализировать  состояние и тенденции развития процессов и явлений, происходящих в организации; изучать интересы и запросы персонала организации. 2. ему необходимо иметь практические навыки в управлении организацией.

  Таким образом, менеджер организации должен иметь хорошую профессиональную подготовку, обладать эрудицией и культурой, сочетать фундаментальную теоретическую и практическую подготовку, в совершенстве владеть специальностью, уметь применять на практике передовые методы управления персоналом. Следует отметить также, что кроме статуса профессионального управляющего менеджер организации призван выполнять важную коммуникативную роль.

  2) Это предполагает его умение (способность) общаться с людьми на основе дифференцированного подхода к различным категориям персонала. Менеджер должен быть готов к общению с группой людей или массовой аудиторией, организовывать и направлять общение людей в группе, вести с ними дискуссию. В этой связи менеджеру должны быть присущи важные личные качества: коммуникативность, доброжелательность, напористость, дисциплинированность, ответственность, инициативность, коллективизм, самообладание, выдержка, интеллигентность и др.

  3) Наконец, менеджер социально-культурной сферы по своему статусу — новатор.  
Он должен быть ориентирован на инновационную, творческую деятельность.

  Постоянной целевой установкой этого специалиста является поиск принципиально новых подходов, форм и методов решения сложных управленческих задач.