Сервистік кәсіпорындардың басқару үрдісіндегі шешімдерді таңдау әдістері және ондағы үлгілерді талдау

Мысалға, іскер өзінің аумағында өнімділік нормадан төмен екенін анықтай алады. Бұл реактивті басқару болады, оның қажеттігі анық. Бірақ, басшылар тым жиі проблема ретінде болайын деп болмай қалған ситуацияны қарастырады. Потенциалды мүмкіндікті де проблема ретінде қарастыруға болады. Мысалы: қандай да бір бөлімшенің пшімділігін көтеру əдістерін белсенді іздеу. Іс жақсы жүріп жатса да мекемеге ескерту болып саналады. Бұл жағдайда сөз берілген мүмкіндіктен не пайда табу үшін, не істің жағдайын жақсарту үшін бір нəрсе істеуге болатынын түсінгенде өз мəселеңізді сезінесіз. Осылай істей отырып, сіз менеджер – кəсіпкер ретінде іс жүргізесіз. П. Дракер мəселені шешу норманы қалпына келтіреді, нəтижесі мүмкіндікті қолдану.

Мəселенің шығу себебін анықтау  үшін міндетті түрде қажетті ішкі жəне сыртқы ақпаратты жинап, талдау жасау қажет. Мұндай ақпаратты формалды əдіс негізінде, мəселен мекемеден тыс рынокқа талдау жасау, ал ішінде – қаржылық есеп беруді талдау, жасауға болады. Ақпаратты формалды емес түрде, туған жағдай туралы кеңес жүргізе жəне жеке бақылау жасай отырып жинауға болады.

Шешім қабылдаудың шарты мен  шектеуін тұжырымдау шешім қабылдау мақсатында, менеджер мəселені анықтағанда  онымен не істеуге болатыны жайында  өзіне есеп бере білуі керек. Мекеменің көптеген мүмкін мəселелерін шешу реалисті болмайды, себебі шешім қабылдау үшін не басшы, не мекеме қоры жеткіліксіз. Одан басқа, менеджер өзгерте алмайтын мекеме сыртындағы күштер – заңдар мəселе себебі болуы мүмкін. Іс-əрекетке шектеу қою шешім қабылдаудың мүмкіндіктерін тарылтады. Процестің тек содан кейін ғана боламасын анықтау босқа кетеді. Шектеу басшылар мен жағдайға байланысты түрленеді. Кейбір ортақ шектеулер қаржының адекваттығы емес, қажетті мамандығы мен тəжірибесі мол, жұмысшы санының аздығы, тиімді бағамен ресурс сатып алуға жағдайдың жоқтығы, өте қымбат немесе жетілдірілмеген технологияға қажеттілік үлкен бақталастық; заңдар немесе этикалық пікірлер.

Көбінесе көп қиындықты жеңген немесе кіші мекемеге қарағанда ірі  мекеме үшін шектеу аздау қойылады. Шектеуді теңестіруге қосымша менеджер таңдаудың альтернативті нұсқасын бағалайтын үлгі қалыбын анықтау қажет. Бұл үлгі қалыптарды шешім қабылдаудың межесі деп атау қажет. Олар шешімнің бағасы бойынша кепілдеме ретінде жүреді. Мысалы: автомобиль сатып алу туралы шешім қабылдай отырып сіз оның құны 10 мың доллардан қымбат емес, үнемділігі 1 литр бензинге 10 шақырымнан кем емес, кеңдігі – 5 үлкен адамдық əдемілігі мен күтімі жағынан жақсы мінездемесі бар көлікті болжамдай аласыз. Бұл жағдайда межені салмақтау жүреді.

2. Альтернативаны анықтау.  Мақсатта шыққан мəселенің себебін  табу үшін барлық іс-əрекетті  жасап мекеменің мақсатына жетуіне  жағдай жасау қажет. Тəжірибеде  басшы əр альтернативаны бағалап  жəне қорытындылап шығуға уақыты  да білімі де жетпеуі мүмкін. Өте көп альтернативаны қарастыру реалисті болса да шатысуға əкеледі. Сондықтан басшы қалаулы дейтін бірнеше альтернативаны қарастыруға қалдырып таңдаудың нұсқаларына шектеу қояды. Осыған байлансты ықтимал шешімдердің кең спектірі ескерілгені жөн. Бірнеше ерекшеленген альтернативаны жетілдіру үшін қиын мəселелерді терең сараптау қажет. Не болатынын басшылық болжамдай алмаған жағдайда, ешқандай əрекет қолданбаса, шұғыл əрекет жасайтын кезде талаптарға жауап бере алмайтын қаупі бар. Əрекет жасау үшін іс-əрекет жасау мəселенің басты себебіне емес, сыртқы белгілерін сезіну мүмкіндігін жоғарылатады.

3. Альтернативаны бағалау. Ықтимал альтернативаны тапқан жағдайда алдын-ала бағалау қажет. Зерттеу тұжырымды ойдың бағасынан алғашқы ойдың генерациясы бөлінген жағдайда альтернативалық ойдың саны да, сапасы да өсетінін көрсетті.

Бұл барлық идеяны тізімге алғаннан кейін ғана əр альтернативаны бағалауға  көшу керектігін көрсетеді. Басшы шешімді  бағалағанда əрқайсысының жақсы  жəне жаман жағын анық ортақ салдарын қарастырады. Əр альтернатива жарамсыз аспектілермен байланысты екені түсінікті, сондықтан барлық басшылық шешімдер келісімділікті қажет етеді.

Ықтимал шешімді бағалауда менеджер алдында не болатынын болжауға тырысады. Болашақ əрқашанда белгісіз шешімді  іске асыруға мүмкіндіктің жоқтығы жəне сыртқы ортаның өзгеруімен қоса көп факторлар ойлағанды іске асыруға кедергісін тигізуі мүмкін. Сондықтан, мақсаттарға сəйкес əр ықтимал шешімді іске асыру болып саналады. Егер қандай да бір шешімнің салдары қолайлы болып бірақ іске асыру мүмкіндігі аз болса, ол көп қаланбайтын нұсқасы болуы да мүмкін. Басшы тəуекелділік пен белгісіздік дəрежесін ескере отырып мүмкіндікті бағалауға қосады.

4. Альтернативаны таңдау. Егер мəселе дұрыс анықталса , ал альтернативалық шешімдер түпкілікті таразыға салынып, бағаланса, талғам альтернативаны таңдайды. Бірақ егер мəселе қиын жəне көп мəселені ескеруге тура келсе, егер ақпарат пен қорытынды субъективті болса, бірде-бір альтернатива дұрыс талғамды болмауы мүмкін. Бұл жағдайда басты рөл тəжірибе мен пікірге беріледі.

Менеджер үшін тиімді шешімге жету əр түрлі альтернативтік нұсқауларды  қарастыру көп жақты процесс  сияқты. Зерттеуші Т. Саймон: мəселені шеше отырып басшы «мақсимизациялық»  емес «қанағаттанарлық» мінез-құлыққа  мойын ұсынатынын көрсетеді. Негізінде тиімді шешім барлық жөнді альтернативалар мен ақпаратты ескеруге мүмкіндіктің жоқтығы мен уақыттың жетіспейшілігінен табыла бермейді. Осындай шектеулерге байланысты басшы іс-əрекеттің қолайлы бағытын таңдайды.

5. Тарату. Осыны іске асырғаннан кейін ғана шешімнің нағыз құндылығы белгілі болады. Альтернативаны таңдаумен мəселелерді шешу процесі аяқталмайды. іс-əрекеттің бағытына қарапайым таңдау жасау мекеме үшін құндылығы аз болып саналады. Қолда бар мүмкіндіктен пайда табу немесе мəселені шешу үшін шешім таратылуы қажет. Іске қатыстылармен шешім мойындалса, шешімді іске асырудың тиімді деңгейі өседі. Кейбір жағдайда менеджер атқарушы адамға шешімді қабылдауды жүктейді. Жиірек менеджер мекемеге жəне оның əр мүшесіне оның таңдауы пайда əкелетінін, мекемедегі басқа адамдарға өзінің көзқарасы дұрыс екендігін дəлелдеуге тура келеді. Кейбір менеджерлер өз көзқарасын дəлелдеу бос уақыт өткізумен бірдей деп есептейді, бірақ «дұрыс болса да, бұрыс болса да мен бастықпын» деген көзқарас білімді адамдар əлемінде жүрмейді.

Осыған қатысты адамдар өз үлесін қосып не істеп жатқандарына қатты  сенгенде ғана тиімді тарату мүмкіндігі əлдеқайда өседі. Сондықтан процесті қабылдауға басқа адамдарды тартып, шешімді мойындату жақсы əдіс болып табылады. Менеджердің ісі кім шешімді тарататынын таңдау. Бірақ, қолдау жасау шешімі қабылдаудың кепілдемесі бола алмайды. Шешімді толық іске асыру бүкіл басқару процесін, əсіресе мотивациялық жəне ұйымдастыру функцияларын іске қосуды талап етеді.

3.2 Басқару  шешімдерінің қызмет нəтижесіне əсерін бағалау

Менеджмент технологиясы келесі құрамнан тұрады:

– шешім қабылдаудың жалпы басшылығы;

– шешім қабылдау ережесі;

– шешім қабылдаудағы жоспарлар;

– жекеше қарым-қатынас негізінде  бір деңгейдегі басшылармен екі  жақты шешім қабылдау;

– бағытты топтар жəне шешім қабылдаудағы олардың мəні (бірдей деңгейдей топтың қарм-қатынасы);

– қарым-қатынастың матрицалық түрі.

Алғашқы үш құрам басқару деңгейінің арасындағы тік қарым-қатынасты, ал соңғы үшеуі – қабылданатын шешімнің координациясында көлбеу қатынасты қамтамасыз етеді.

Фирма шешімді тарату мүмкіндігі мен  қабылданатын шешімнің қиындығына байланысты менеджментте қарапайым немесе қиын қарым-қатынас механизмін қолдана  алады.

Шешім қабылдаумен ортақ басшылық шешім қабылдау процесі жоғарыда отырған басшыға бағынатын (жалпы) бір басшының қолына деп болжамдайды. Бұл жерде лауазым бойынша шешім қабылдауда иерархия орнайды. Əр басшы өз мəселесін жоғарыда отырған басшымен емес өзінің тікелей басшысымен шешеді. Мұндай механизм америкалық менеджментке тəн.

Америка фирмаларында тікелей басшылар жоспарланған нəтижесіне жету үшін қажетті  еңбек жəне материалдық ресурстарын  қолдануға құқықты бола отырып, өз ісіне жауапты болып есептеледі. Бұл жерде құқық пен жауапкершілік  теңдей.

Функционалдық бөлімшенің басшылары эксперт ретінде тікелей басшыларға көмек көрсетеді жəне олардың алдында есеп береді, бірақ тікелей басшының жауапкершілігі мен құқығына не бола алмайды. Ортақ басшы шешім қабылданғанға дейін ұжымдық келісімдер жасау барысында айтатын жеке қызметкерлердің де ойларын тұжырымдарын тыңдайды.

Нормативтер немесе шешім қабылдаудың  ережелері фирманың өзімен жетілдіріліп, басылады. Оларда белгілі бір жағдайда қабылданған шешімді тарату үшін қажетті іс-əрекеттер тұжырымдалады. Бұл ережелерді əр түрлі бөлімшелер арасында координацияны іске асыру мақсатында пайдаланады жəне олар ұйымдық, стратегиялық, оперативті болып бөлінеді.

Оперативті ережелер əр түрлі нұсқау түрінде ортаңғы басқару бөлімінде  тұжырымдалады. Стратегиялық ережелер немесе іскер саясатқа фирма өнімдерін сату кезінде кепілдеме жағдай жасау жəне баға қою əдістерін, өткізетін жүйені ұйымдастыру ұсыныс түрлері қызметпен өндірілетін өнімнің түрін анықтау жəне т.б. шешімдер жатады. Стратегиялық ережелер ортаңғы басқару бөлімінің қатысуы мен басқарудың жоғарғы деңгейінде тұжырымдалады жəне уақытша шектеу жасалмайды. Ұйымдық ережелер мемлекеттік жəне жергілікті заңға негізделеді. Олар фирманың қызметі мен мақсатын анықтау, фирма жарғысы жəне құқықтық формасы, оның мемлекеттік мекемелері мен қарым-қатынасы сияқты мəселелерді қарастырады. Бұл ережелерді, сонымен қатар дивидент мөлшері, жоғарғы басшылардың нобайы, капиталдық салымның шектеуі, басшылардың құқығы мен жауапкершілігін, фирманың қаржысын қаншалықты қалдана алатынын фрма иесі қояды.

Жоспарлар басқаратын шешім қабылдауда əр түрлі бөлімшелердің қызметін координациялау құралы болып табылады. Жоспарда белгілі мерзімде алға қойған мақсатта қажетті ресурстар анықталады. Жоспарлар өндірістік бөлімнің қызметін қамтиды. Сондықтан басқаратын шешімді қабылдау өз жоспарларының шеңберінде іске асадыү. Ереже алдындағы жоспарлардың артықшылығы – олар өзгеріп отырған жағдайға икемдеуге жеңіл. Америкалық компанияларда оперативті жəне стратегиялық басқаруды үйлестіру мақсатында ірі мекемелердегі қызметті координациялауда жоспарлар басты құрал болып саналады.

Негізінде АҚШ ірі фирмаларындағы жылдық жоспарлы айналым (пайданың орталығы болатын) стратегиялық шаруашылықты жүргізу  орталығы немесе өндіріс бөлімі үшін жоғарғы басшылықтың жоспарды тұспалдауымен  анықталады. Өндірістік бөлім – фирманың аяқталған шаруашылық қызметін, яғни өңдеу, өндіріс, қажетті өнімді өткізу жəне қызмет көрсету жауапкершілігінің ең төменгі деңгейі. Олар үшін сатылымның көлемі, пайдасы, капиталдық салымдар жоспарлы көрсеткіш болып табылады. Осыдан кейін əр өндірістік бөлім түпкілікті дайындап, бұл көрсеткіштер бойынша: өнімнің əр түрін тарату мөлшері жаңа өнімнен түсетін пайда, өндірістің шығыны, жұмыспен қамтамасыз ету деңгейі сияқты болжамдар жасалады.

Өндірістік бөлімнің басшысы жоспардың нұсқасын жоғарыдағы басшымен (вице-президентпен) талқылайды. Содан кейін соңғы нұсқа бойынша шешім қабылданып, орындауға міндетті болады. Өндіріс бөлімінің басшысы жоспардың орындалу нəтижесін мерзімді бағалап отырады. Бағалау нəтижесі бойынша жоспарлы көрсеткішке түзету енгізу қажеттігі туралы шешімдер қабылданады немесе нақты шара қолданылады. Жоспардан əрқилы ауытқулар туралы өндіріс бөлімінің басшысы фирманың жоғарғы басшысына хабарлауға міндетті, ол орындауға міндетті өз шешімін қабылдауы мүмкін.

Жеке қарым-қатынас негізінде  бір деңгейдегі басшылардың екі  жақты шешім қабылдауы ортақ  басшыларының келісімінсіз іске асады. Бұл жерде бекітілген жоспарлар  мен ережелер шеңберінде шешім қабылдауда координациялаудың көлбеу əдісі  іске асады.

Координация мақсаты үшін өндіріс бөлімдерінде басқару құрылымымен бір деңгейдегі арнайы тұлғалар жиі көрінеді. Кейбір фирмаларда координатор қызметін қажетті шешім қабылдауға жауапкершілігі бар жəне нақты істі жүзеге асыруға жауапты жобаның басшысы орындайды. Өте жиі өндіріс бөлімдерінде координатор есебінде шешім қабылдау үшін нақты өнімнің шығарылуына жауапты басшылар тағайындалады. Жиірек бұл əртүрлі өндіріс бөлімдерінде даярланған өнім компоненттерін шығару жəне жетілдіру, жаңа өнімді жетілдіруге байланысты. Мұндай жағдайларда координатор нақты өнімнің шығарылуына жауапты басшы қызметін атқарады жəне тауарды өткізу, ұйымдастыру, жəне технология сауалдары бойынша шешім қабылдауға құқылы.

Мақсатты топтар топтың қарым-қатынас  негізінде жұмыс істейді жəне қойылған мақсатқа жету үшін бірлескен қызметтің нақты сауалдарына қатысты шешімдер қабылдауды. Мақсатты топтар уақытша немесе тұрақты негізде құрылуы мүмкін жəне құрамында арнайы өндіріс бөлімдері мен əр түрлі функционалдық бөлімшелердің өкілдері болуы мүмкін. Кейде комиссия немесе комитет түрінде құралған топ басында ортақ басшылармен басшы немесе фирманың жоғарғы басшысының келісімінсіз шешім қабылдай алатын құқы бар басшы тағайындалады. Сонымен қатар топ мүшелері өз басшысының қарамағында болады.

Алдыңғы екі көлбеу механизмнен ерекше матрицалық құрылымда жоба басшысына функционалдық бөлімшелердің басшыларына берілетін тікелей құқық беріледі. Қиын мəселелерге қатысты өте қиын жағдайларда шешім қабылдайтын жиелілік құрылым пайда болады.

Шешім қабылдау туралы К. Киллен: шешімді даярлау процесі негізгі бес кезеңнен тұрады:

– мəселені қою;

– альтернативаны табу;

– ең жақсы альтернативаны таңдау;

– шешімді тəжірибеге енгізу;

– нəтижені тексеру.

1.Мəселені қою. Көп нашар шешімді қабылдаған адам мəселені түпкілікті негізін түсінбеген. Жиі басшылар жоқ жердегі мəселені көреді. Тек қана сыртқы белгілері бар.

Бірақ сіз шындығында мəселені дұрыс  түсінесіз бе, соны түсінуге көмектесетін бірнеше қарапайып əдістер бар. Басында мəселені жасбаша түрде  жазыңыз, егер жаза алмасаңыз, демек сіз бұл мəселені дұрыс түсінгендікті білдірмейді. Бірақ жазу процесінің өзі сізге негізін түсінуге көмектеседі. Бұл жағдайдағы ортақ қателік – тұжырымның нақтылығы емес, шектен шығатын тұтастық. «Қауіпсіздік ережесі бойынша бірдеме ойластыру қажет» деген тұжырым қажетсіз. Егер сіздің фирма зиян шегіп жатса «шығынды қалай тоқтату керек» деген тұжырым жасаудың қажеті жоқ. Алдымен қандай жағдай шығынға əкелгенін анықтау қажет. Мүмкін сіздің өніміңіздің бағасы төмен, ал шығыны көп шығар. Мүмкін сізге сатып алушылардың сұранысын жақсылап біліп алып, содан кейін нарық сұранысына толықтай жауап беретін өнімге өзгерткен жөн болар. Қандай мəселе болса да, жазбаша тұжырымдауға тырысыңыз, оны анықтап алған оңай.