Сервистік кәсіпорындардың басқару үрдісіндегі шешімдерді таңдау әдістері және ондағы үлгілерді талдау

Шешімді жасау процесі 3 кезеңнен тұрады: шешімді әзірлеу, қабылдау және жүзеге асыру. Төменде басқару шешімін жасау, қабылдау және орындау кезеңдерінің үлгі схемасы келтірілген:

 

Шешім қабылдаудың қажеттілігін анықтау

 

Проблемалар  мәселесін қою 

 

Жинақталған мәліметтерді талдау 

 

Шешім мәселелерінің негізделуін  бағалау

 

Мәселе бойынша  шешімді таңдау және  қабылдау

 

Шешімнің  орындалуын ұйымдастыру 

 

Орындалу барысын бақылау  және нәтижені бағалау

Шешімді жасаудың және қабылдаудың  технологиялық принципі осы схемасы, шешімді қабылдаудың технологиялық процесінің енгізілу – енгізілмеуіне қарамастан, оның барлық кезеңдері мен линиясы шешім түріне байланысты. Қарапайым міндеттерді шешкен кезде аталған кезеңдерінің барлығын пайдалану міндетті емес, және де керісінше, біршама күрделі міндеттерді, әсіресе перспективалық мәселелерді шешкен кезде шешім қабылдауға, әдетте барлық кезеңдер енгізіледі.

Келтірілген кезеңдердің  көрсеткеніндей, басқару шешімін  жасаудың және қабылдаудың қатаң  логикалық құрылымы болады, әрі қабылданатын шешімге қарай айқын бірізділікті қажет етеді. Алайда, кез келген жағдайда, бұл жұмыстың барлық сатысы әзірлік, негізгі және қорытынды кезеңдерге бөлінеді.

Кез келген жағдайда жұмысшының барлық сатысы әзірлік, негізгі және қорытынды кезеңдерге бөлінеді. Шешім  қабылдаудан әзірлік кезеңдерінде  кез келген деңгейлерінде  басшы  өндірістік экономикалық - әлеуметтік  жағдайды бағалауда бастау тиіс. Басшы кез келген проблеманы ең алдымен ұйымдық басшылық тұрғыда қарастырады. Шешімді  ойдағыдай орындау үшін  мақсаттың дәл әрі айқын болуының айрықша маңызы бар. Шешім қабылдау мақсатында мәлімет жинау үшін қолда бар типтік мәліметтерді пайдалану.

Арнайы жасалған нысан  бойынша сұраныс алады. Жекелеген  бақылау жүргізеді. 

Шешімді қабылдаудың әзірлік кезеңінде  кез келген деңгейдегі басшы өндірістік, экономикалық, әлеуметтік жағдайларды  бағалаудан бастауы тиіс. Жағдай ұғымына шешім қабылдауға тура келетін, әрі басқару жүйесіне ықпал етіп, оны жаңа жағдайға ауыстыратын ішкі және  сыртқы жағдайлардың барлық жиынтығы енеді.

Жағдайдың өзі тұтастай ауыл шаруашылығы  кәсіпорындарын немесе оның жекелеген  өндірістік бөлімшелерін, жұмыскерлер тобын, жекелеген орындаушыларды қамтуы мүмкін. Жағдайдың қалыптасу сипатына  қарай қабылданатын  басқару шешімінің де өзіндік типі болады. Жағдайды дер кезінде бағалау және  дұрыс түсіну көбінесе басқару шешімін қабылдау уақытына байланысты.

Басшы қалыптасқан жағдайжы жете ұға  білуі тиіс. Жағдайды бағалау процесінде қабылданатын шешімнің мақсаты қалыптасады  – бұл міндетті шешу процесінің бірінші кезеңі. Мақсат дегеніміздің өзі басқаратын обьектілерге  қолайлы, әрі қажетті ықпал ету болып  саналады, соның нәтижесінде қалыптасқан жағдай тиімді шешілетін  болады.

Проблема мен мақсат дұрыс тұжырымдалған  жағдайда міндеттің шешілуі 50 пайызға  қамтамасыз етіледі деп есептеуге  болады.Басшының міндеті - өндірістік - техникалық, экономикалық, сондай – ақ әлеуметтік сипатта басқару жүйесінде пайда болуы мүмкін проблемаларды дер кезінде айқындау.

Басшы кез келген проблеманы ең алдымен  ұйымдық, басшылық тұрғысында қарастырады.Басшының басқару обьектісі проблемаларын  шешудегі ерекше көзқарасының өзі , міне, осында. Проблеманы тәжырымдау көп жағдайда басшының біліміне, тәжирибесіне, іскерлігіне осы жұмысқа мамандардың шаруашалық белсенділерін жұмылдыра білуіне байланысты.

Нақты мәселені, міндеттің не себепті  қойылғандығын қарастырған кезде  басшы жағдайды – оның пайда болу себептерін, орындауды неғұрлым тиімді ұйымдастыру мүмкіндіктерін т.б. айқындайды.

Шешімді ойдағыдай орындау үшін мақсаттың дәл, әрі айқын болуының айрықша маңызы бар. Кейде біртұтас мақсатты айқындау оңайға түспейді, өйткені  өндірісте күн сайын көптеген міндеттер туындап жатады. Сондықтан басты буын принципі бойынша міндетті негізгі мақсатқа бағындыру қажет. Мұндайда орындауға тиісті мақсаттың да, қорғалатын мақсаттың да болатындығын ескеру қажет. Мақсаттар қарама-қайшы болуы да мүмкін. Мұндай жағдайда да басты буын принципін ескерген жөн.

Мақсатты дәл анықтаудың психологиялық  мәні де бар, өйткені мұндай жағдайда шешімді орындаушылар батыл әрекет ете алады.

Дұрыс шешім қабылдау жеткілікті және айқын мәліметтер болғанда ғана мүмкін болады.

Мәлімет көлемі қарастырылатын міндеттердің күрделелегіне, сондай-ақ шешімді қабылдайтын адамның біліктілігі мен тәжирибесіне байланысты. Перспективалық шешімдерді ойластыру үшін алуан түрлі, әрі көлемді мәліметтер қажет.Жедел мәселелер, технологиялық жағдайлар туралы шешім қабылдағанда мәліметтің  онша көп болуы қажет емес.

Шешім қабылдау мақсатында мәлімет жинау үшін қолда бар типтік мәліметтерді пайдаланады, арнайы жасалған нышан бойынша сұрау салады, жекелей бақылау жүргізеді, мамандармен және қарапайым жұмыскерлермен әңгіме өткізеді. Қалыптасқан жағдаймен танысады, эксперттердің пікірін таңдайды. Егер мүмкіндік болса социологиялық зерттеу жүргізеді.

Алынған мәліметтерді талдаған кезде, оның сипатына қарай әртүрлі  тәсілдерді де пайдаланады. Мысалы: сапалық  мәліметтер дегенді зерттеу үшін белгілі логикалық амалдарды: салыстыруды, синтез бен талдауды, абстракциялауды, жинақтауды, индуктивтік және дедуктивтік қорытындылауды, әр түрлі дәлелдеу тәсілдерін пайдаланады.

Егер мәліметтер қалыптасса, оны талдаудың сандық тәсілдерін қолданып, компьютерлік техника мен  экономикалық математикалық тәсілдерді пайдаланады.

Шешімдер варианттарын тұжырымдау. Шешімдер варианттары санының  болуы проблемаларды шешудің  ең қолайлы жолын таңдауға мүмкіндік  береді. Бір вариантты ғана ойластырып қою, әдетте, қолайлы шешімді қамтамасыз етпейді. Мұндай жағдайда болжамдау  дегеніміз, ұсыныс түрінде келіп түскен  міндеттерді алдын ала сынама вариантта шешу. Алдын ала түскен вариантты шешу, әдетте, міндетті тұжырымдау кезеңінде пайда болады. Барлық варианттарды, тіпті алғашында орындауға болмайтын сияқты вариантты да қарастыру керек. Ол үшін осыған ұқсас міндетті шешкен кезде жинақталған тәжірибені пайдалану қажет. Шешілетін вариантты талдау үшін сандық талдауды да эвристикалық тәсіл деп аталатындығы да қолданылады.

Күрделі мәселелерді  шешкенде көптеген факторлар болғанда да, ал шешімнің дұрыс болмауы қосымша шығынға ұшырататындықтан, міндетті  шешудің  қазіргі математикалық тәсілдерін пайдалану ұсынылады.

Маркетинг принциптері  негізінде кәсіпорынды басқарудың нарықтық экономикасына көшкенде шешім  қабылдар алдында нақты жағдайға талдау жасалады да, мұндай кәсіпорынның қандай жағдайда екендігі анықталып болжамдау жүргізіледі. Сыртқы орта ықпалы анықталады.

Осыдан кейін маркетингтік синтез жүргізіледі. Мұның мәнісі мақсат ұсыну(жағдайды түзету үшін не істеу  керек?), мақсатты бағалау(неге басқалай емес, дәл осылай істеу керек?) тек содан кейін ғана шешім қабылдау.

Шешімнің қолайлы варианттарын таңдау. Шешім варианттарының бірнешеуін ойластырғаннан кейін, әр вариантты жеке қарастырады. Шешім қабылдаудың бұл сатысында әр түрлі варианттарының қиындық дәрежесі мен орындау мүмкіндігін айқындац керек. Ең тәуір вариантты таңдау басқару шешімінің жауапты кезеңі. Іске аспайтын варианттарды шығарып тастайды да, ақырғы таңдауға неғұрлым жүзеге асатын вариант шешімдерін қалдырады. Қолайлы шешім вариантын ақырғы таңдау  жөніндегі бұдан кейінгі жұмыстарды оңайлыту үшін не істеу керек?  Ол үшін әрбір вариантты мұқият ойластыру қажет.

 

 

2.3 Шешім қабылдаудағы  альтернативалар

 

Шешімнің қолайлы вариантын  таңдау. Шешім варианттарының бірнешеуін ойластырғаннан кейін әр вариантты жеке қарастырады. Шешім қабылдаудың бұл сатысында әр түрлі варианттардың қиындық дәрежесі мен орындау мүмкіндігін айқындау. Ең тәуір вариантты таңдау басқару шешімінің жауапты кезеңі.

Шешім варианттарын ойластыру  дегеніміз не?

Біріншіден, бұл шешімнің барлық құрамдас бөлігін, әсіресе мақсаты мен міндетін мүмкіндігінше толық тұжырымдайды.

Екіншіден, қойылған мақсатқа жетудің негізгі бағыты, жолы мен  аталы, сондықтан қолда бар еңбек  материалдық, қаржы және басқадай ресурстар, ғылыми идеялар, жаңалықтар, өнертабыстары зерттеледі, әсіресе уақыт факторы ескеріледі.

Үшіншіден, басқарушы  және басқарылатын жүйелердің, әсіресе  осы шешімді жүзеге асыратын кезде  басқару мен байланыс арасындағы әрекеттестік пен үйлесімді ойластырады.

Төртіншіден, әр вариант іс-әрекет нәтижесінің мүмкіндігі бағаланады. Қабылданатын шешімнің нәтижелік межелеуішін таңдау – күрделі, әрі жауапты кезең.

Критерий(межелеуіш) дегеніміз  қабылданатын шешімнің әр түрлі варианттарының тиімділігін салыстыруға мүмкіндік  беретін көрсеткіш немесе бірнеше көрсеткіш.

Мақсатты тұжырымдау мен өлшемдерді таңдау арасында басқару  шешімі үшін әрқашан да тікелей байланыс болуы керек.

Межелеуіштер көмегімен  қойылған мақсатқа жетуге жұмсалатын шығын деңгейі анықталады. Сонымен, межелеуіштерді таңдау мен басқару шешімін ойластыру жөніндегі жұмыстың әзірлік кезеңі аяқталады.

Шешім қабылдаудың дәстүрлі нышанымен қоса, басшы шешімді  орындаушылар мен оны жүзеге асырудың нақты бағдарламасында ақылдасады.

Проблеманы жедел шешудің  кең тараған тәсілдерінің бірі идеяны ұжымдық генерациялау – «ми шабуылы» тәсілі.Мұның мәнісі эксперттер негізінде және проблемадағы әр түрлі көзқарасты ескерте отырып, проьлеманы дәл тұжырымдау, оны шешу амалдарын қарастыру.

Мұндайда мынандай қағиданы басшылыққа алады. Әуелі бір проблемаға назар аударады. Содан кейін кез келген идеяны, оны орынды-орынсыздығына немесе практикалық құндылығы күмәнді бола тұрса да қарастырады.Ұсынылған ұсынысты сынауға немесе бағалауға тыйым салынады. Жаңа идеяны генерациялауды қабылдайды, әрі көтермелейді, творчестволық ахуалды қуаттайды. «Ми шабуылы» нәтижесі бойынша секцияға қатысушылар анкета толтырады және «мақсат тармағы» жасалады.

Бұл тәсіл көптеген жақсы  идеяны жинауға мүмкіндік береді. Әр түрлі көзқарастар синтезделеді. Мұның барлығы жаңа, соны проблемалар шешуге ықпал етеді.

Қызмет көрсету тәсілі: секцияға қатысушылар анкета толтырады  және мақсат тармағы жасалады. Бұл  тәсіл көптеген жақсы идеяны жинауға  мүмкіндік береді. Әр түрлі көзқарастар  синтезделеді. Мұның барлығы жаңа, соны поблемаларды шешуге ықпал етеді. Кемшілігі: қатысушылардың барлығы бірдей проблеманы жете түсінбеуі және толық таныспауы, сол себептен олар оны шешуге өз үлестерін қоса алмауы мүмкін.

Пікір жинау тәсілі. Проблема жекелеген міндеттерге жіктеледі. Эксперттерге қойылған проблемалар тұтастай хабарланып, солардың қызмет бабына жататын жекелеген міндеттерді шешу үшін ұсыныс енгізуді тапсырады.

Артықшылығы: эксперттер қолайлы жағдайды міндетті шешумен  шұғылдана алады.

Кемшілігі: ұсыныс талқыланбайды, проблеманы шешу көқарасы субъективті.

«Дельфи тәсілі» (Көне Греция мифологиясы бойынша кеңес алу үшін дельфилік оракулге жүгінетін болған). Эксперттер мен мамандардан белгілі бағдарлама бойына сұрайды. Бұлар бағдарламаны жүзеге асыру мүмкіндігін бағалауы, әрі өз пікірлерін негіздеуі тиіс.

                                                                             

  1-кесте

 

«Ми шабуылы» сеансына қатысушылар  Анкетасы («Ми шабуылы» сеансынан  кейін бір топ адам бірлесіп толтырады).

 

Рет №	Ұсынылған идея мазмұны	Идеяның маңыздылық дәрежесі 1-ден 10-ға дейінгі шкала аралығында
1	2	3

 

2-кесте  

 

«Ми шабуылы» идеясын  ұжымдық генерациялау нәтижесі бойынша  «мақсат» тармағын құру

 

Мақсат тармағы деңгейінің атаулары.	Деңгейдегі элементтер саны	Элементтер атауы
1. Басты мақсат   2.Проблемалар.   3.Міндеттер.   4.Жүйені жобалау тапсырмасы	Сеансқа қатысушылар айқындайды. Сенсқа қатысушылар  айқындайды Сеансқа қатысушылар  айқындайды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 СЕРВИСТІК КӘСІПОРЫНДАРДЫ БАСҚАРУДАҒЫ ШЕШІМДЕРДІ ТАҢДАУ ПРОЦЕСІН ОҢТАЙЛАНДЫРУ

3.1 Мәселелерді шешуді тиімді басқару үлгілері 

 

Басқару сияқты мəселені шешу – процесс, себебі сөз ұшы-қиыры жоқ бір-бірімен, байланысты қадамдардың дəйектілігі  жайында. Менеджер шешім жайында ғана емес, шешімге байланысты жəне одан шығатын барлық мəселелер жайында қам жейді. Мəселені шешу үшін бір ғана шешім емес біріккен талғам жасалуы қажет. Сондықтан, мəселені шешу процесі 5 кезеңнен тұрады деп болжауға болады.

1. Мəселенің диагностикасы. Мəселені  шешу жолындағы алғашқы қадам  анықтау немесе толық жəне  дұрыс диагноз қою. Мəселені қарастырудың екі əдісі бар. Біріне сəйкес алға қойған мақсатқа жетпеген жағдайда ситуация мəселе болып саналады. Болатын жағдай болмаған жағдайда сіз проблеманы біле бастайсыз. Осылай істей отырып сіз нормадан ауытқуды түзейсіз.