Руководство в системе управления. Стили руководства. Организационно – управленческий анализ деятельности ООО «Лаборатория бизнес решени

Как видно из таблицы, обязанности координатора проекта ЛБР сильно превышают над его правами и ответственностью. Что значительно затрудняет работу. Для более эффективной работы координатора проекта необходимо привести в соответствие баланс прав, обязанностей и ответственности.

2.3.3 Распределение обязанностей между отделами (должностями)

EventLab Лаборатория бизнес решений. Организация масштабных мероприятий в Иркутске и Иркутской области.

Таблица 3 - Карта выполнения процесса

СИ – сбор информации; 

ППД – подготовка проекта договора;

СД – сведение учетных данных;

СДГ – согласование документа в соответствующем госоргане;

УР – утверждение принятого управленческого решения;

Т – техническое исполнение;

С – согласование;

И – информированность;

К – контроль.

2.4. Анализ системы  мотивации работников предприятия

Анализ системы мотивации работников Лаборатории проводится с помощью теории существования, связи и роста Альдерфера и модели Портера – Лоулера.

К. Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в три отдельные группы (потребность существования, потребность связи и потребность роста).

Потребность существования по Альдерферу включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: безопасности и физиологические, за исключением групповой безопасности. В «Лаборатории бизнес решений» проводятся мероприятия по защите здоровья, например, ставятся различного рода прививки; в сильные морозы или если сотрудник допоздна задерживается в офисе вызывается такси, оплачиваемое за счет фирмы, чтобы работник не заболел и спокойно добрался до дома не переживая за сохранность своей жизни. Физиологические же потребности реализуются с помощью сдельной оплаты труда, системы авансов, возможностью получить премию за высокие результаты деятельности.

Потребность связи отражает социальную природу человека. К данной группе можно отнести потребности принадлежности к социальной группе, признание и уважение, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которая связана с групповой безопасностью. Все сотрудники ЛБР стремятся к продвижению по карьерной лестнице. Они все заинтересованы в успешном развитии компании, так как считают, что с развитием фирмы развиваются и они сами, путем освоения чего - то нового (технологий, методов, форм). Из-за большой численности и постоянного взаимодействия всех сотрудников друг с другом реализуется потребность в общении и принадлежности к социальной группе.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения (по Маслоу) и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию. Возможность удовлетворения данной потребности ЛБР дает каждому своему сотруднику, только не каждый этим пользуется. Таким образом, можно сказать, что потребность, связанную со стремлением к развитию уверенности и самосовершенствованию реализует директор, руководитель направления EventLab, руководитель направления PromoLab, руководитель направления MediaLab, через различного рода тренинги, семинары, курсы по повышению квалификации, бизнес игры.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что потребности в безопасности, физиологические и потребность связи реализуются полностью, а на достижение потребности связанной со стремлением к развитию уверенности и самосовершенствованию просто не остается ни сил, ни времени.

Теория Портера–Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости.

Рисунок 3 – Модель мотивации Портера–Лоулера 

В их модели присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Каждый сотрудник четко осознает свою роль, как в самой Лаборатории, так и при выполнении определенного заказа. Сотрудник прекрасно знает то, что чем лучше он будет работать, тем лучше будет его результат.  Это приведет либо к увеличению зарплаты (которая была определена заранее, до начала выполнения работы), либо к выплате премии. Сотрудник также может получить и моральное удовлетворение в виде похвалы со стороны начальства, что может вызвать чувство компетентности и самоуважения, чувство удовлетворения от выполненной работы, все это значительно увеличивает желание выполнять порученную работу качественно, точно в срок и с приложением максимум своих усилий.

Кроме этого, в теории Портера–Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами. Сотрудники ЛБР удовлетворяют свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты. Они затрачивают столько усилий, насколько ценным считают полученное вознаграждение. Для того чтобы получить большее вознаграждение они затрачивают намного больше усилий.

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Когда у сотрудника ЛБР высокие ожидания первого или второго уровня, при этом он отлично выполняет порученную ему работу и получает удовлетворение от полученного вознаграждения, тогда наблюдается сильная мотивация, что приводит к чувству удовлетворенности от выполненной работы и соответственно способствует повышению результативности труда. 

В модели Портера-Лоулера вознаграждение, оцениваемое как справедливое, положительно влияет на уровень результативности и на удовлетворенность работника. В Лаборатории есть огромный плюс – все факторы, определяющие вознаграждение, доступны абсолютно всем сотрудникам, это влияет на восприятие справедливости. Также учитывается комплексная оценка вознаграждения, в которой оплата труда играет, хотя важную, но не единственную роль.

Исходя из того, что в Лаборатории вознаграждение в основном оценивается как справедливое, работники стараются затрачивать максимум своих усилий и соответственно достигают высоких результатов в работе, можно сделать вывод, что большинство сотрудников получают чувство удовлетворенности от выполненной работы, что в свою очередь положительно влияет на результативность.

2.5.  Оценка системы и процедур контроля на предприятии

Контроль – управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Контроль является приоритетным в трех направлениях, развивающихся в лаборатории, таких как EventLab, PromoLab, MediaLab.

Контроль по данным направлениям ведется непосредственно директором, руководителем каждого из направлений соответственно и координаторами проектов. Они следят за выполнением всех пунктов договора, на каждом уровне выполнения заказа.

Контроль может быть трех видов: предварительный, текущий, итоговый.

Предварительный контроль заключается в предварительной проверке готовности лаборатории к работе. Проверяется наличие всех необходимых материалов для выполнения заказа. Проводится кастинг работников на знание того или иного необходимого материала для работы.

Текущий контроль заключается в непосредственном отслеживании в полях проводимой работы. Контролирующий смотрит за качеством выполнения заказа, за компетентностью работника, за соблюдением правил безопасности и инструкций по выполнению заказа. В случае выявленных нарушений делает соответствующую запись в контрольный лист.

Итоговый контроль. После выполнения заказа каждый контролирующий составляет отчет о проделанной работе и передает его директору, который составляет общий отчет. После чего данные отчета оглашаются на общем собрании, выявляются недочеты выполнения работы, которые впоследствии необходимо устранить и не допускать подобных ошибок. Далее отчет передается в организацию сделавшую заказ.

Контроль в «Лаборатории бизнес решений» ведется эффективно, так как он имеет стратегическую направленность (все потребители должны быть удовлетворены результатами выполнения работы), быстро приспосабливается к изменяющимся условиям, учитывает особенности каждого работника и не требует глобальных затрат.