Розробка рекомендацій щодо створення ефективної системи мотивації праці персоналу організації

Що стосується «технології» побудови єдиних тарифних сіток, їх різновидів, то для зарубіжної практики характерна значна їх строкатість. Кожна галузь, як правило, розробляє свої тарифні  сітки, які, в свою чергу, модифікуються  на рівні фірм.

Суттєві відмінності мають  тарифні сітки, що застосовуються у  фірмах Японії. До 70-х років минулого століття у цій країні в основу оплати праці найманих працівників було покладено тарифну систему, визначальними елементами якої були ставки та оклади залежно від віку і стажу роботи. У 70-х роках японські фірми спробували впровадити американську систему тарифних сіток залежно від, кваліфікації, але успіху не мали. Нині японські фірми в більшості випадків застосовують синтезовану систему визначення заробітної плати. При цьому основна традиційна ставка визначається на основі віку і стажу, а так звана трудова ставка - залежно від кваліфікації, (розряду чи категорії) і результативності праці. Фактор віку і стажу у 80-х  роках на фірмах Японії визначав приблизно 60% тарифної заробітної плати, але поступово його значення зменшується.

4. Дуже серйозне ставлення  до нормування праці як важливого  засобу її ї організації. Різноманітні  варіанти почасової оплати праці  так чи так містять вимогу  обов’язкового виконання заданого  обсягу робіт, розрахованого на  основі прогресивних нормативів  затрат праці.

Сфера нормування праці  постійно розширюється, охоплює все  нові й нові контингенти працівників  не тільки фізичної, а й розумової  праці як у "матеріальній, так  і в нематеріальній сферах виробництва.

5. Почасова форма оплати  праці як головна в зарубіжній  практиці та відрядна, що є  другорядною, мають багато найрізноманітніших  способів застосування. Це, як правило,  системи, що передбачають преміювання  за якісні показники роботи. Зміна  орієнтації підприємців і менеджерів  з кількісних на переважно  якісні показники діяльності  в сфері стимулювання праці  цілком виправдана. Західний ринок  уже переповнений різноманітними  товарами й послугами. Ринки  країн, що розвиваються, обмежені  низькою купівельною спроможністю. У такій ситуації гонитва за  кількістю продукції будь-якою  ціною, як це було прийнято  в нас, не має жодного сенсу.  Тому управлінська та інженерна  думка спрямовані передусім на  можливе поліпшення якісних параметрів  виробництва: оновлення продукції,  розширення її асортименту, поліпшення  екологічних характеристик, ефективніше  використання обладнання, робочої сили, підвищення кваліфікації персоналу. І все це враховується в механізмах мотивації праці робітників і службовців.

Характерна особливість  сучасних систем стимулювання на Заході - повсюдне поширення заохочення нововведень. Так, на більшості західноєвропейських  фірм формуються преміальні фонди за створення, освоєння й (випуск нової  продукції, їх розмір пов'язується з  приростом обсягу продажу нової  продукції, її питомою вагою в  загальному обсязі виробництва тощо. Так, у німецькій фірмі «Сіменс» діє норматив, згідно з яким не менше 25% обсягу продажу має припадати  на нову продукцію. Дотримання цього  нормативу та фактичне підвищення частки нової продукції в загальному обсязі продажу є підставою для  створення фонду стимулювання нововведень  і збільшення його абсолютних розмірів.

6. Пріоритет якісних  показників підтверджується також  яскраво вираженою перевагою  оплати розумової праці порівняно  з фізичною. 
Так, заробітна плата працівників розумової праці в середньому перевищує заробіток робітників: у ФРН - на 20 %; Італії і Данії - на 22%, у Люксембурзі - на 44%; Франції і Бельгії - на 61%. Майстри порівняно з кваліфікованими робітниками одержують більше: в ФРН - на 15 %, Нідерландах - на 23%, Франції - на 30%, Бельгії - на 40%. Усе сказане справді переконує в тім, що зарубіжний досвід матеріальної мотивації персоналу заслуговує на увагу та широке практичне застосування. Однак необхідно зважати й на те, що на підприємствах України склалися багаторічні традиції, власний досвід матеріального стимулювання персоналу, який не можна повністю ігнорувати, особливо на перехідному етапі до ринку. Тому нині найбільш прийнятним є поєднання вітчизняного та зарубіжного досвіду в сфері матеріальної мотивації персоналу.

3.2 Сучасні методи морального  стимулювання до праці

Внесок в створення  сприятливого клімату – це оптимізація  роботи усередині компанії. Кожен  співробітник повинен знати, що, в  які терміни і для чого він  робить. Необхідний процес постійної  оптимізації структури, оптимізації  функціональних обов'язків під впливом  ринкової ситуації. Ситуація безвідповідальності  і нерозуміння сфери своєї  діяльності, її меж провокує внутрішню  напруженість в компанії. Правильно  прописані, чіткі посадові обов'язки, Положення про дирекції і підрозділи, електронний документообіг можуть частково зняти дану проблему.

Стійкий психологічний  клімат в колективі характеризується стабільністю і задоволенням, з яким люди ходять на роботу.

Комфортний психологічний  клімат – це обстановка, коли всі  зайнято цікавою для себе справою, кожен знає своє місце в ієрархії організації і задоволений їм, коли компетенції співробітників не перетинаються і, отже, не виникають  гострі розбіжності, в організації  існує атмосфера взаємодопомоги

Сприятливий психологічний  клімат не створюється в один день, він вимагає величезних зусиль. Порушити його може будь-яка дрібниця, тому його треба постійно підтримувати.

Для організації нормального  психологічного клімату необхідна  дуже висока кваліфікація керівника, уміння виконувати функції управління, але  це не означає, що при ідеальному психологічному кліматі в цій організації  не буде конфліктів. Вони будуть обов'язково, оскільки конфлікт – це різні точки  зору на одне і те ж явище, і якщо їх немає, то немає розвитку колективу. Якщо конфліктна ситуація дозволена, сторони  прийшли до згоди, знайдений компроміс, то конфлікт іменується конструктивним, функціональним. І будь-який керівник повинен заохочувати функціональні  конфлікти, оскільки саме з їх допомогою  в процес управління (наради, збори, семінари і тому подібне) можуть бути залучені всі члени колективу.

Якщо ж компроміс не знайдений, і сторони залишилися на колишніх позиціях, конфлікт переростає в деструктивну, дисфункциональную  форму. Її слід попереджати або, якщо цього не вдалося зробити, вирішувати і присікати.

Дуже важлива умова  успішності стратегії стимулювання служить довірчість у відносинах між працівниками і керівництвом: своєчасне і точне інформування про виробничо-економічну ситуацію на підприємстві, змінах у відповідних  секторах ринку, намічаних діях і  успішності їх реалізації.

Причинами виникнення кожного  конфлікту, кінець кінцем, є розвиток самої організації, на що повинна  оперативно реагувати система управління. Порушення принципів управління – основний і безпосередній чинник конфлікту. Серед основних причин виникнення конфліктів можна відзначити:

1) Невизначеність управління  і прийнятої технології. Це серйозний  привід для виникнення конфлікту.  Коли протягом одного дня, тижні  якісь управлінські рішення спочатку  ухвалюються, а потім відміняються, реакція персоналу достатньо  негативна.

2) Багатоначальність. Коли  повноваження керівників перетинаються,  вони видають ті, що суперечать  один одному розпорядження, кожен  вимагає звіту, ускладнюючи безпосередню  роботу співробітників.

3) Число підлеглих перевищує  максимальне. В цьому випадку  втрачається індивідуальне спілкування  і безпосередній контроль. Як  наслідок – знижуються дисципліна  і відповідальність.

4) Присутність «професійного»  підбурництва спокою – такій  категорії працівників, які завжди  і скрізь шукатимуть причини  для незадоволеності, обговорювати  це з іншими, насаджувати атмосферу  роздратування і дискомфорту.  Це так звані спровоковані  конфлікти.

Всі конфлікти незалежно  від причин їх виникнення і типів  мають загальні стадії розвитку. [19, с.120]

Передконфліктна стадія –  виникнення суперечності інтересів, потреб тих, які людина отримує, і тих, які  він чекав отримати. Як наслідок, виникає напруженість – емоційна збудливість, ослабляється самоконтроль, реальність сприймається в спотвореному вигляді.

Конфліктна стадія –  починається з інциденту або  приводу для реакції конфліктуючих  сторін. Потім відбувається усвідомлення супротивника, і формулюються суперечності. Учасники конфлікту вступають в  боротьбу, продумувавши її кінцеву  мету. Таким чином, вони переходять до відкритих дій для досягнення своїх цілей. Подальший розвиток цих дій безпосередньо пов'язаний з позицією керівництва, їх втручанням в конфлікт. Ця стадія є переломною, оскільки дозволяє учасникам конфлікту  реально поглянути на ситуацію, що склалася, оцінити свої шанси і  шанси супротивника на успіх. На цьому  етапі відбувається перелом, що визначає подальший розвиток конфлікту.

Далі можливі наступні варіанти: загострення боротьби, ослаблення боротьби, пошук вирішення конфлікту. Вибравши третій шлях – пошук вирішення  конфлікту, сторони починають вести  діалог, в переговорах бере участь третя особа. На цьому важливе  завдання керівництва – змінити  не тільки настрои учасників конфлікту, але і об'єктивні причини його виникнення. Якщо адміністрація обмежиться тільки зовнішніми рішеннями, не торкнувшись  реальних причин, надалі цей конфлікт поновиться в гострішій формі. Якщо ж керівництву це вдалося, то конфліктуючі сторони стають партнерами. Кажучи про усунення причин, що породжують конфлікт, ми підійшли до поняття «Управління  конфліктом», тобто організації  як самого процесу, так і конфліктуючих  сторін.

Кожен керівник підбирає свій стиль управління конфліктом, виходячи зі свого досвіду і знань. Що найбільш вживаються на практиці є способи  міжособового управління конфліктами.

Придушення конфлікту  примушенням, застосуванням влади. При такому способі вирішення  конфлікту враховуються інтереси тільки одній сторони, не аналізуються інтереси інших учасників. Застосування такої  тактики можливе при об'єктивно  високому рівні довіри і пошани керівника. Об'єктивне вирішення проблеми, що породила конфлікт, – це шлях діалогу, з'ясування інтересів всіх сторін, обмін думками, аналіз можливих варіантів. Дуже результативний шлях. «Загравання» конфлікту – замовчання і відхід від участі в нім, зрештою не вирішує самої причини конфлікту, не сприяє нормалізації відносин. Найменш результативний шлях.

Свідома відмова від  участі в конфлікті – з бажання  що все відбувається зберегти таємно, процес відбувається на основі розуміння  і заспокоєння кожній із сторін, але не приймаються ніяких рішучих  дій. Пошук компромісу – найбільш ефективний шлях вирішення будь-якого  конфлікту. Можливий на пізніх стадіях  розвитку конфлікту, коли стають очевидні причини і підстави його виникнення, інтереси обох сторін.

Керівникові необхідно  пам'ятати про те, що застосування силових форм вирішення конфлікту  може привести до прихованої форми  – саботажу, ведучому або до «небачення»  слабких місць в роботі, або  до створення умов, ведучих до зниження якості і продуктивності. Визнаючи неминучість самого факту конфліктів, необхідно підкреслити важливість роботи по профілактиці і попередженню їх виникнення. Головна роль при  вирішенні цих питань покладається на керівництво торгово-виставковим  залом і менеджера по персоналу. Перший несе персональну відповідальність за забезпечення всіх співробітників необхідною інформацією, матеріалами  і інструментами, продумує структуру  горизонтальної і вертикальної влади  в торгово-виставковим залі. Другий уважно стежить за розвитком відносин в підрозділах, виявляючи передконфліктні  ситуації, призвідників конфліктів, проводить  індивідуальну роботу з ними.

Керівники повинні уміти  вчасно запобігти конфліктній ситуації. Наприклад, додаючи гострій конкуренції  в колективі форму змагання, знімається конфлікт з приводу майбутньої вакансії або, проводячи відкриті просування співробітників з числа резерву, присікаються інтриги і «підсиджування»  колег. У профілактиці конфліктів необхідна  організованість, послідовність і  авторитетність керівництва, а також  гласність заходів, що проводяться.

Для вдосконалення системи  управління конфліктами можлива  участь керівництва і персоналу  в тренінгах, цілями якого є розуміння  конфлікту, як явища і вироблення навиків управління конфліктною  ситуацією.

Впровадження запропонованих заходів у поєднанні з вдосконаленням інших методів управління дозволить  підвищити зацікавленість співробітників в результатах своєї праці  і ефективність всієї системи  управління підприємством. 

ВисновкИ

Хороші працівники, спеціалісти  є на сьогодні основним капіталом  будь-якого підприємства. Знайти кваліфікованого  працівника стає дедалі важче, або ж  його послуги коштують занадто дорого. Актуальним залишається вислів про  те, що «кадри вирішують все». Без  злагодженої командної роботи всього колективу навіть процвітаючі підприємства рано чи пізно скочуються до занепаду.