Розробка рекомендацій щодо створення ефективної системи мотивації праці персоналу організації

Працівники  підприємства за роботу у вихідні  або святкові дні мають право  також на одержання відгулу або  додаткової відпустки.

Серед виплат і доплат за фактично відпрацьований час, які включаються в фонд основної заробітної плати, найбільшу питому вагу займає заробітна плата за період відпустки. Ця зарплата може видаватись як за рахунок створеного резерву, так  і безпосередньо включатись в  собівартість продукції. Резерв для  оплати відпусток створюється з  метою регулювання собівартості продукції, тобто, щоб в період, на який припадає найбільше відпусток, різко не зростала собівартість. Слід відмітити, що резерв для оплати відпусток  створюється на підприємстві тільки для робітників.

Розрахунок  середнього заробітку для оплати відпустки, що надається в календарних  днях, провадиться із суми заробітку  за 12 попередніх місяців (не залежно  від того, за який робочий рік  надається відпустка). Отриману суму ділять на кількість календарних  днів за цей період, виключаючи святкові та неробочі дні, встановлені чинним законодавством України. Одержаний  результат множать на кількість  календарних днів відпустки. При  розрахунку тривалості відпустки не враховують і не оплачують святкові та неробочі дні, які припадають на період відпустки і не збігаються з недільними днями.

Особам, які  відпрацювали на підприємстві перед  тим, як піти у відпустку, не менше 12 календарних місяців, нарахування  суми оплати за відпустку провадиться  з фактично відпрацьованого часу.

Розмір  невикористаної відпустки визначається пропорційно до відпрацьованого  часу, тобто розмір відпустки ділять на 12 і множать на кількість відпрацьованих повних місяців. Повними місяцями для  розрахунку тривалості відпустки вважаються такі, протягом яких працівник відпрацював 15 і більше календарних днів.

Тривалість  відпустки на становить 28 календарних  днів.

Нарахування допомоги за час тимчасової непрацездатності здійснюється на основі лікарняного  листка. Розмір допомоги визначається виходячи із середньоденного заробітку  за два попередні місяці до захворювання, кількості днів хвороби і неперервного стажу роботи працівника (до 5 років  – 60%, від 5 до 8 – 80%, 8 і більше років  – 100% від нарахованої суми). До лікарняного  листка на підприємство додається довідка про заробітну плату, в якій визначається середній денний фактичний заробіток, розмір допомоги в %, розмір денної допомоги і загальна сума допомоги.

Нарахування заробітної плати проводиться у  розрахункових і розрахунково-платіжних  відомостях. Розрахункові відомості  складаються на відділи, інші структурні підрозділи. У відомості по кожному  працівнику показуються всі види нарахувань, утримань із заробітної плати  і суми видачі.

Платіжна  відомість відрізняється від  розрахункової відомості тим, що з її допомогою видається заробітна  плата з каси, оскільки в ній  передбачена графа, в якій ставлять свій підпис особи, що одержують зарплату.

Як видно  з даного аналізу, заробітна плата  виступає основою системи заохочення на даному підприємстві. Система оплати праці побудована грамотно та спрямована на підвищення якісних показників праці.

На мою  думку обраний шлях є вірним та постійно забезпечуватиме підприємству сталий розвиток. Також варто звернути увагу на те, що працівники є зацікавлені  в результатах своєї роботи. Проте  необхідно зазначити, що така направленість  може мати й іншу сторону, при певних умовах, занадто сильна прив`язаність всіх заохочувальних дій на підприємстві лише до матеріального винагородження через виплату грошової винагороди може дати негативний ефект. На мою  думку крім використання матеріального  заохочення, необхідно також впроваджувати  заходи з інших напрямів мотивації (трудова, статусна), що в комплексі, при визначальній ролі матеріального  стимулювання, дало б надзвичайно  сильний ефект.

 

2.3 Дослідження  системи морального стимулювання  до праці на підприємстві

 

Крім грошових методів  мотивування праці на практиці застосовуються і негрошові методи, які підвищують зацікавленість працівників у підвищенні якості праці. Деякі з цих методів не досить повно застосовуються і негрошові методи, які підвищують зацікавленість працівників у підвищенні якості праці. Деякі з цих методів не досить повно застосовуються у діяльності товариства, але в останній час спостерігаються значні зрушення в кращий бік. При обстеженні підприємства, а саме його структурних елементів – магазинів та складу була виявлена відсутність дошок пошани. Керівники підприємства вважають, що це є пережитком соціального устрою. Але це є невірною думкою на мій погляд, адже такий факт підвищує у працівника відчуття своєї значущості у діяльності товариства, що стимулює його до більш плідної праці.

В результаті проведення соціального  опитування робітників товариства «Майстер» було виявлено, що моральне стимулювання праці застосовується на дуже низькому рівні. Такий важливий метод стимулювання як вручення похвальних листів та грамот, зовсім не практикується на даному підприємстві, а усна похвала та підбадьорення застосовується керівником досить рідко. Це є суттєвим недоліком у застосуванні методів мотивації праці, адже моральне стимулювання - це могутній вплив на людей, який досить широко використовується у діяльності провідних західних фірм. Незважаючи на вищевказані недоліки у застосуванні моральних стимулів, деякі позитивні зрушення вже спостерігаються в останній час. Наприклад, у діяльності товариства застосовується такий важливий метод морального стимулювання як занесена в списки на просування по службі. Це слугує робітникові своєрідним поштовхом до підвищення трудової активності та трудового ентузіазму.

Для більшої наочності  у розгляді проблеми стимулювання праці  доцільно розглянути графік 1, на якому зображена необхідна та надлишкова плинність керівників та рядових робітників.

Графік 3 - Плинність кадрів на ТОВ «Майстер» протягом 2010 - 2011 р.

роки

 

За даними графіка 1 видно, що протягом 2010 - 2011 рр. надлишкова плинність рядових робітників та керівників зменшується та взагалі менша за необхідну плинність відповідно робітників та керівників, це свідчить про введення позитивних змін у систему матеріального та морального стимулювання праці за ці роки.

Для зменшення плинності  кадрів, особливо надлишкової плинності  рядових працівників, необхідно  ввести нові перспективи у систему  як моральних так і матеріальних стимулів праці.

Кожен керівник повинен  бути не тільки висококваліфікованим спеціалістом у своїй галузі, але  й бути хорошим психологом, вивчати  психологічні особливості своїх  підлеглих та вміло застосовувати  на практиці психологічний вплив  на працівників. Тому, з метою усунення вище вказаних недоліків, я пропоную керівникові пройти курси психолога, які допоможуть йому більш повно  та вдало застосовувати методи морального стимулювання. Можливо тоді він зрозуміє, який могутній вплив на людину справджує  сама банальна подяка та підбадьорення, особливо якщо вони звучать з вуст свого керівника. Також доцільним  я вважаю влаштувати "куток робітника", в якому буде висіти дошка пошани, а також похвальні листи то грамоти передових робітників. Це є не моєю думкою, о майбутнім впливом та стимулюванням до підвищення якості та продуктивності праці. Адже молоді працівники будуть орієнтуватися на досвідчених, шанованих у колективі своїх колег, досягти Їх рівня кваліфікації та досвіду. А це в свою чергу поведе до високого рівня дисципліни у колективі та підвищить особисту зацікавленість рядовою працівника у інтересах товариства.

Значну увагу керівникові слід приділити вибору стилю керівництво: демократичному, ліберальному чи авторитарному. Як відомо з досвіду зарубіжних форм, важко дотримуватись якогось  одного стилю, тому керівники намагаються  вміло поєднувати стилі керівництва, але базуватися на якомусь одному з них. На мою думку, найбільш ефективним та прийнятним є демократичний стиль  управління. Адже керівник не нав'язує свою волю підлеглим допускає, щоб  підлеглі вільно висловлювали свою думку, пропонували свої варіанти вирішення  тих чи інших проблем. У цьому  стилі найбільш відображається функція  менеджменту мотивація, і саме за цього стилю найбільш повно використовуються керівником методи морального стимулювання праці, І саме тому я пропоную використовувати  у діяльності товариства «Майстер» демократичний стиль керівництва. Керівник повинен давати підлеглим доручення не в формі наказу, а у формі особистого доручення, причому деякі незначні деталі залишити працівникові вирішити на власний роздум. Це стимулюватиме робітників до творчої праці, збільшить усвідомлення їх своєї значущості у процесі виробництва та спонукатиме підлеглих до більш свідомого та відповідального ставлення до поставлених перед ними задач.

 

 

 

 

 

3.  Рекомендації щодо створення ефективної системи мотивації праці персоналу організації

 

3.1 Зарубіжний досвід  матеріального стимулювання 

персоналу організації

 

Згідно з чинним законодавством форми, системи і розміри оплати праці встановлюються підприємствами самостійно в колективному договорі. Ця законодавча норма, дає підприємствам  значну свободу дій, але покладає на них велику відповідальність, адже ефективність праці цілком визначається тим, наскільки правильно спеціалісти  організують стимулювання діяльності персоналу.

За нових економічних  умов набуває реального значення застосування зарубіжного досвіду  матеріального стимулювання персоналу, який донедавна мав для нас  суто інформаційний, пізнавальний характер, і з відомих причин впровадженню майже не підлягав. Утім змушені  визнати, що й нині далеко не всі  підприємства можуть скористатися передовим  зарубіжним досвідом і запровадити  найраціональніші підходи до побудови тарифної системи, вибору форм і систем заробітної плати, застосувати прогресивні  норми трудових затрат. Перешкодою є ціла низка причин об'єктивного  й суб'єктивного характеру.

На даному етапі трансформації  економіки України на організацію  заробітної плати, рівень та динаміку останньої впливають чинники, які  у звичайних, нормальних умовах взагалі  не існують. Йдеться про кризу  платежів, заборгованість по заробітній платі, «бартеризацію» економіки, значний  податковий прес взагалі й величезні  нарахування на фонд оплати праці, зокрема, тощо. Проте рано чи пізно закон  вартості та ринок усе розставлять  по своїх місцях. У ринково-конкурентній боротьбі, яка вже не за горами, виживуть ті підприємства, для яких мотивація  трудової поведінки персоналу буде не теоретичною абстракцією, а практичною справою, об'єктом номер один у  повсякденних турботах. Тоді нарешті в нас по-справжньому буде оцінено багатий зарубіжний досвід країн з розвиненою ринковою економікою. Проте вичікувати становлення стабільних ринкових відносин і не змінювати традиційних методів матеріальної мотивації не слід. Більше того, консервація неефективних методів мотивації праці гальмує становлення економіки ринкового типу. Попри всі негаразди кожне підприємство має скористатися результатами наукових досліджень, передовим досвідом задля опрацювання власної, найбільш прийнятної системи матеріального стимулювання для вирішення двоєдиного завдання:

• забезпечити оплату праці кожного працівника відповідно до кількості, якості й результатів його праці та вартості послуг робочої сили на ринку праці;
• забезпечити роботодавцю досягнення в процесі виробництва такого результату, який дозволив би йому (після реалізації продукції на ринку; товарів) відшкодувати витрати, отримати прибуток, закріпити свої позиції на ринку та розширити свою «нішу».

Останнім часом в Україні, інших колишніх республіках Радянського  Союзу видано багато корисної літератури з питань зарубіжного досвіду  матеріального стимулювання персоналу. Проте викладання матеріалу нерідко  має декларативний, безсистемний характер, що утруднює комплексне сприйняття зарубіжного  досвіду використання матеріальних стимулів і його запровадження в  наших умовах.

Розглянемо найсуттєвіші складові цього досвіду, не обов'язково посилаючись на практику конкретних країн, адже методи матеріальної мотивації  в країнах з розвинутою ринковою економікою здебільшого мають «інтернаціональний»  характер.

1. Розкутість економістів  і менеджерів, відсутність шаблонного  мислення, повна самостійність і  простір для експерименту, необмежене  право, вибору в рамках дозволеного  законом. Єдине обмеження - це  економічна доцільність, що оцінюється не тільки з позицій сьогодення, а й з виходом у день завтрашній і на перспективу.

2. У сприятливій перспективі  об'єктивно заінтересовані всі:  власник підприємства, менеджер, найманий  працівник. Кожний побоюється  втратити своє джерело доходу, тому ніхто не намагається  «з'їсти» все зароблене, навпаки,  усі прагнуть більше вкласти  в нові технології, у підвищення  кваліфікації, у науку. Це одна  з причин ефективного функціонування  механізму соціального партнерства.

3. Повсюдне використання  тарифної системи як інструменту  диференціації оплати праці залежно  від складності, умов праці, важливості  роботи в різноманітних її  модифікаціях (єдина тарифна сітка,  гнучкий тариф, пайова тарифна  система тощо). При цьому на  тарифну систему одночасно покладається  як функція диференціації оплати  праці залежно від загальноприйнятих  зарплатоутворюючих чинників, так  і функції відтворення здатності  до праці та підвищення її  результативності.

Досвід країн з розвинутою ринковою економікою свідчить про переважне  застосування єдиних тарифних сіток  для робітників, спеціалістів і службовців та їхні переваги над виокремленням  робітників, з одного боку, і спеціалістів та службовців, - з іншого. Ці переваги зв'язані з можливістю запровадження  єдиного, уніфікованого підходу  до тарифікації різних категорій  працівників, спрощенням порядку ведення  переговорів між сторонами соціального  партнерства при укладанні колективних  договорів і угод, зниженням конфронтації між «синіми» і «білими» комірцями  при формуванні тарифних умов оплати праці на виробничому рівні.