Развитие стратегии продаж ООО «Прод-Экспресс»

     6. Навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями:

• система поиска потенциальных клиентов;
• навыки эффективной продажи (определение типа заказчика, его потребностей и подстройка под него; навыки презентации; навыки проведения переговоров с заказчиками; контраргументация и заключение сделки);
• уровень сервиса, послепродажное обслуживание;
• учет и анализ персональных данных продаж.

     7. Корректировка системы продаж:

• оценка и корректировка всей системы продаж (не реже 1 раза в год).

     Несмотря  на все большее внимание и интерес  к управлению продажами, охватить все  вышеперечисленные элементы системы  и выстроить их на высоком уровне сегодня под силу очень немногих компаниям. Поэтому в российских фирмах пока хорошо развиты только отдельные элементы системы. Чтобы добиться эффективности всех элементов, необходимо пройти еще очень долгий путь.

             Какими бы хорошими ни были  товары или услуги, сами по  себе они продаваться не будут.  Любой новый товар или услуга с самого начала проходить цепь персональных продаж на разных уровнях. Сначала надо убедить в необходимости производства этого товара, то есть провести его персональную продажу инвесторам и руководителям высшего звена. Затем – производителям и службе сбыта. И только потом служба сбыта получает возможность проводить персональные продажи данного товара дистрибьюторам, розничным торговцам и конечным пользователям.

     Дистрибьюторы и розничные торговцы, в свою очередь, должны будут убедить свои собственные  фирмы в необходимости приобрести данный товар. Часто бывает и так, что самим покупателям товара или услуги приходится проводить его персональную продажу своему начальству. Как мы видим, путь, который проходит новый товар или услуга от идеи до производства и конечного потребления, немыслим без целой цепи персональных продаж.

     Осуществляя коммерческую деятельность по продаже  продукции/услуг, оптовые и розничные торговые организации должны опираться на маркетинговые исследования. Прежде всего, они должны найти рынок сбыта продукции. Из целевого рынка они выбирают целевую группу, а в пределах целевой группы могут выделить наиболее выгодных для себя клиентов и установить с ними более тесные отношения. Затем решаются вопросы об ассортименте продукции и комплексе услуг, ценах, методах распространения и методах стимулирования.

     При этом под методами распространения  понимается различная деятельность организации, связанная с движением, транспортировкой продукции и т.д. Методы стимулирования включают деятельность организации по распространению сведений о достоинствах продукции/услуг и убеждению клиентов в необходимости их покупки. Важнейшим средством здесь выступает реклама.

     Коммерческая  работа по продаже продукции/услуг на предприятиях оптовой и розничной торговли имеет свою специфику, которая вызвана, прежде всего, тем, что оптовые предприятия реализуют товары оптовыми партиями, и в качестве клиентов здесь выступают оптовые покупатели. Розничные торговые организации реализуют продукцию, как правило, конечным потребителям.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1.3 Создание потребительской лояльности в процессе управления продажами.

    На  протяжении десятилетий многие компании тратят значительные средства, пытаясь  понять настроения и предпочтения своих  клиентов и повлиять на их склонность к потреблению выпускаемой продукции. Однако для того, чтобы поддержать заинтересованность клиента в продукции компании, недостаточно просто заниматься мониторингом потребительского рынка и оценивать его с помощью таких стандартных показателей, как удовлетворение от потребления и изменение интересов. Несмотря на потраченные миллионы, эта задача не всегда успешно выполняется, поскольку поддержание лояльности клиентов на высоком уровне - весьма неустойчивая материя, требующая комплексного подхода.

    Тема  лояльности клиента весьма актуальна, и интерес к ней продолжает расти. Прогнозы рынка показывают, что эта тенденция сохранится еще 10-20 лет и при всей возрастающей глобальности мирового бизнеса программы также станут глобальными.

    Можно выделить 3 основные модели отношения клиента к компании и ее продукции: эмоционально-позитивное, индифферентное и оценочно-рациональное.

    Наиболее  лояльными являются те клиенты, которые  привержены компании в силу эмоционального фактора. В этой группе клиенты редко  переоценивают свои потребительские нужды, считая, что выбор в пользу конкретной компании оптимален. Следует отметить, что, на первый взгляд, устойчивая лояльность этой группы клиентов поддерживается практически неосязаемыми факторами. В частности, люди, приобретающие безалкогольные напитки, практически всегда привержены определенному сорту, при том, что большинство напитков весьма схожи по вкусовым качествам.

    Инертные  клиенты, как и эмоционально приверженные, также редко переоценивают свои потребительские нужды, однако в  силу того, что переориентация на другую компанию сопряжена с нежелательными издержками или по причине слабой эмоциональной связи с самой компанией и ее продукцией.

    Наконец, рационально настроенные клиенты, поддерживающие или снижающие существующий уровень потребления, являются наиболее массовой потребительской группой, составляющей порядка 40% от всех клиентов в любой отрасли. Эта группа в большей степени склонна переоценивать свои возможности и запросы, исходя из таких критериев, как цена продукта, его качественные характеристики и уровень сервисного обслуживания.

    В основном причины дифференциации уровней  потребления зависят от конкретной отрасли. Например, около 70% рационально  настроенных клиентов зафиксировано  в торговле повседневной одеждой, и  лишь одна треть - в торговле мобильными телефонами.

    Кроме того, модель лояльности клиентов различна практически в каждой компании, поскольку  каждая имеет индивидуальную модель поведения с клиентами. Эти модели определяются 5 основными факторами: 1 - периодичностью совершаемых покупок (специалисты рассматривают этот фактор (совершение повторных покупок) как ключевой в развитии компании); 2 - эмоциональной и финансовой значимостью покупки; 3 - уровнем диверсификации предложения со стороны конкурентов; 4 - частотой использования дополнительных услуг (например, сервисные звонки); 5 - простотой смены обслуживающей компании. Зная об этих профилях лояльности, руководство компании может по-новому взглянуть на проблему привлечения и сохранения клиентуры.

    Для того, чтобы создать сбалансированную компенсационную программу по поддержанию уровня лояльности клиентов, многие компании стараются в первую очередь повлиять на рационально-оценочную группу, как только она достигает 40%-ного рубежа в общей массе клиентов. Эта целевая группа наиболее важна для тех компаний, в которых отсутствует ярко выраженный брэндинг продукции, существует большое количество субститутов и конкуренция строится в основном на ценовом факторе.

    Поскольку клиенты рационально-оценочной группы, как правило, расчетливы и спектр факторов, влияющих на уровень их потребления, широк, не всегда удается повлиять на их склонность к потреблению. Поэтому изначально необходимо определить те факторы, которые наиболее существенны для выделенной группы. В результате маркетингового исследования могут быть выделены так называемые <функциональные выгоды> (качество продукта и его конкурентные преимущества); <процессуальные выгоды> (легкость приобретения); <сервисные выгоды> (специальные сервисные пакеты, дисконтные программы и т. д.).

    Как только компания определит набор этих факторов, она должна направить усилия на их развитие, ориентируясь, в основном, на наиболее значимую целевую группу. В данном случае не только снижается вероятность уменьшения уровня потребления, но и создается некий кумулятивный эффект, благодаря которому целевая группа становится более лояльной, стремясь получить дополнительные услуги.

    Кроме того, большую значимость при работе с клиентами имеет так называемый (персонал, работающий с потребителями). Сотрудники, которые непосредственно находятся в контакте с потребителями, занимаясь предоставлением сервисных услуг, могут быть очень полезны как своеобразные <информационные каналы>.

    Необходимо  заметить, что рационально-оценочная и индифферентная группы составляют около половины всей потребительской массы. По этой причине компании должны постоянно держать их в фокусе внимания и по возможности налаживать с ними эмоциональный контакт - построение доверительных отношений с клиентами должно являться долгосрочной целью. Для этого необходим набор действий по развитию брэнда и доверия к компании, направленных на то, чтобы показать уникальность выпускаемого продукта или услуги. Кроме того, учитывая долгосрочную приоритетность потребительской лояльности, компании необходимо планировать и осуществлять стратегические действия. Например, вовлечение потребителей во многие аспекты своего бизнеса - весьма позитивный опыт. В частности, при разработке программного обеспечения компании привлекают будущих потребителей уже на этапе разработки товара. Особо следует подчеркнуть, что элементарная удовлетворенность от потребления продукции не может быть определяющим фактором лояльности в долгосрочной перспективе. По сути дела, компания должна так построить свои отношения с клиентом, чтобы он чувствовал определенную эмоциональную связь с ней. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ деятельности  фирмы на рынке.

2.1 Общая характеристика  организации ООО  «Прод-Экспресс».

     ООО «Прод-Экспресс» является лидирующей дистрибьюторской компанией, которая работает на рынке продуктов питания по Самаре и Самарской области с 1997 года. За период работы фирма сумела завоевать широкий круг постоянных клиентов и зарекомендовала себя как надежного партнера в бизнесе. Все эти годы продукция и услуги фирмы успешно пользовались спросом, как со стороны небольших магазинов, так и со стороны всех крупных сетей.

     Основное  направление деятельности: продажа  и доставка в розничные и оптовые  торговые точки продуктов питания (молочная, масложировая группа, сыры, консервация, чай и т.д.) ООО «Прод-Экспресс» является одним из лидеров по продажам молочной и бакалейной продукции.

     Территория  деятельности: г.г. Самара, Тольятти, Новокуйбышевск, Жигулевск и Самарская область.

     Общая численность работающих: 290 человек, из них 65 человек - отдел продаж. (Торговые представители, супервайзеры, мерчандайзеры, работающие по общему прайс листу).

     Компания  обслуживает следующие контракты: ООО "Балтимор-Столица", ЗАО "Эссен Продакшн АГ" (ТМ Махеев), ЗАО "Ферреро Руссия", ЗАО «Микадо», ЗАО «Коррадо», ООО "Эдельвейс" (Айран-Тан), МК "Давлекановский" и прочие.

     Миссией данной организацией является предоставление розничным и торговым точкам Самары и Самарской области продуктов питания высокого качества в короткие сроки.

     Долгосрочные  цели:

     1). Захват 35% доли рынка бакалейной продукции по г. Самара до конца 2011года;

     2). Открытие сети розничных точек  на центральных мини-рынках г.  Самары до конца 2009 года;

     3). Увеличение объема продаж в  Самаре на 20% до конца 2011 года;

     4). Увеличение чистой прибыли на 15% до конца 2011 года.

     5) Занятие 50% полки бакалейной продукции  во всех сетях города Самары  до конца 2010 года.

     Среднесрочные цели:

     1). Снижение объема дебиторской  задолженности путем уменьшения  сроков рассрочки до конца  2010 года;

     2). Увеличение количества торговых  точек Самары,  с которыми работает компания на 100 штук за февраль-декабрь 2010 года;

     3). Увеличения количества клиентов  по Самарской области на 20% за  февраль-декабрь 2010 года.

     Краткосрочные цели:

     1). Расширение матрицы, предлагаемых  товаров на 50 наименований за март-июнь 2010 года;

     2). Покупка двух новых транспортных  средств для развоза продукции  за март-октябрь 2010 года;