Разработка стратегии развития ООО «Грандбайкал»

Таблица 2.16

Оценка конкурентной позиции «Въездной туризм»

Ключевые факторы успеха	Относительный вес	Оценка конкурентной среды	Результат
Издержки производства	0,3	5	1,5
Качество услуг	0,3	4	1,2
Доля рынка	0,4	5	2
Оценка  к конкурентной позиции			4,7

 

Таблица 2.17

Оценка конкурентной позиции «Выездной туризм»

Ключевые факторы успеха	Относительный вес	Оценка конкурентной среды	Результат
Издержки производства	0,4	5	2,0
Качество услуг	0,3	4	1,2
Доля рынка	0,3	4	1,2
Оценка  к конкурентной позиции			3,5

Таблица 2.18

Оценка конкурентной позиции «Гостиничный бизнес»

Ключевые факторы успеха	Относительный вес	Оценка конкурентной среды	Результат
Издержки производства	0,3	5	1,5
Качество услуг	0,3	5	1,5
Доля рынка	0,2	4	0,8
Квалификация персонала	0,2	5	1
Оценка  к конкурентной позиции			4,8

Анализируя таблицы 2.16 -2.18 по видам деятельности предприятие  находится в сегментах: «Звезда» - «Выездной туризм», «Дойная корова» - «Въездной туризм» и «Гостиничный бизнес».

Таблица 2. 19

Матрица позиционирования СЕБ 

Конкурентная позиция	Хорошая: Новое оборудование; Постоянные клиенты; продуманная система сбыта;	Средняя: Мощная производственная база; Постоянное обновление оборудования; Постоянные клиенты; продуманная система сбыта	Плохая: Новое оборудование; Постоянные клиенты; продуманная система сбыта;
Привлекательность рынка
Высокая: прибыльность, конкурентоспособность; высокая доля рынка.	Въездной туризм	Гостиничный бизнес
Средняя: технологический рост; прибыльность, конкурентоспособность; доля рынка.		Выездной туризм
Низкая: технологический рост; прибыльность, конкурентоспособность; доля рынка.

Исходя из позиций  СЕБ в пакете услуг предприятия  необходимо отметить, что все виды бизнеса прибыльны, имеют хорошую рентабельность и имеют хорошие перспективы в развитии.

2.4.2. Анализ стратегий развития организации

На основе проведенного анализа согласно матрице ВCG сформируем в таблице 2.20 возможные стратегии развития предприятия по всем видам деятельности.

Таблица 2.20

Альтернативные варианты стратегий бизнеса организации

Наименование СЕБ	Позиция бизнеса (в соответствии с моделью BGG)	Стратегические альтернативы	Характеристики стратегии	Обоснование возможности применения данной стратегии
«Въездной туризм»	«Дойная корова»	Стратегия специалиста	Специалист интересуется только одним  или несколькими сегментами (Прибайкальский регион для нашей компании), а не рынком в целом.	Ниша, на которую ориентируется компания достаточно прибыльна, компания имеет достаточно ресурсов для лидерства на рынке
		Стратегия «снятия урожая»	Предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе	Разработка элитных туров для  отдыха на Байкале
«Гостиничный бизнес»	«Дойная корова»	Стратегия усиления позиций на рынке	Компания делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции	Повышение классности гостиниц и разработка пакета дополнительных услуг
		Стратегия развития продукта	Направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на те рынки, на которых действует фирма	Расширение ассортимента услуг
«Выездной туризм»	«Звезда»	Стратегия развития продукта	Направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на те рынки, на которых действует фирма	Расширение ассортимента услуг  за счет деловых и языковых туров, лечебный туризм за рубежом
		Стратегия расширения первичного спроса	Цель - обнаружить новых потребителей услуг и увеличить потребление услуг	Разработка гибкой ценовой политики для большего охвата потребителей

2.5. Выбор стратегии

Выбирая стратегию, руководство  сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности организации. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

В таблице 2.21 приведен выбор стратегии для каждого вида деятельности ООО «ГрандБайкал», на срок с 2009-2015гг.

Таблица 2.21

Выбор стратегии

Стратегическая альтернатива	Критерий выбора	Вес критерия (от 0 до 1)	Значение критерия	Экспертная оценка стратегии (от 1 до 5 баллов)	Обобщенная стратегии (в баллах)	Выбор стратегии
1	2	3	4	5	6	7
Въездной туризм
Стратегия специалиста	Рост доли рынка	0,3	30%	5	4,8	max
	Квалификация персонала	0,2	25%	5
	Период окупаемости затрат	0,4	3 года	5
	Риск	0,1	15%	3
Стратегия «снятия урожая»	Рост доли рынка	0,2	25%	4	3,2
	Квалификация персонала	0,4	25%	3
	Период окупаемости затрат	0,2	2 года	4
	Риск	0,2	35%	2
Гостиничный бизнес
Стратегия усиления позиций на рынке	Рост доли рынка	0,5	35%	5	5,5	max
	Квалификация персонала	0,3	15%	4
	Период окупаемости затрат	0,3	5 лет	5
	Риск	0,1	30%	3

 

 

Продолжение таблицы 2.21

1		2	3	4	5	6		7
Стратегия развития продукта		Рост доли рынка	0,3	40%	4	3,6
		Квалификация персонала	0,25	25%	3
		Период окупаемости затрат	0,25	3 года	5
		Риск	0,2	25%	2
Выездной туризм
Стратегия развития продукта		Рост доли рынка	0,3	40%	4	3,6
		Квалификация персонала	0,25	25%	3
		Период окупаемости затрат	0,25	3 года	5
		Риск	0,2	25%	2
Стратегия расширения первичного спроса	Рост доли рынка		0,4	30%	5		4,7	max
	Квалификация персонала		0,4	15%	5
	Период окупаемости затрат		0,1	2 года	4
	Риск		0,1	35%	3

 

Максимальные оценки получили:

Для СЕБ «Въездной туризм» - Стратегия специалиста , согласно которой рекомендуется осваивать и в дальнейшем развивать нишу для увеличения туристского потока в Прибайкальский регион с помощью новых туров и гибкой ценовой политик и введения в действие новых рекреационных ресурсов.

Для СЕБ «Гостиничный бизнес» - Стратегия усиления позиций на рынке за счет повышения классности гостиниц, нового номерного фонда и формирования пакета дополнительных услуг.

Для СЕБ «Выездной туризм» - Стратегия расширения первичного спроса, в рамках которой необходимо расширять каналы рынка, осваивая новые сегменты потребителей.

 

 

 

 

заключение

Конкурентное преимущество — это те характеристики и свойства товара или марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами.

Конкурентное преимущество всегда является относительным в сравнении с предприятием, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или услуг.

Относительное преимущество конкурента обусловливается  разными факторами. В зависимости от создаваемых преимуществ факторы конкурентоспособности подразделяются на две группы:

• внешние;
• внутренние.

Конкурентное  преимущество является внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя с точки зрения уровня качества, дизайна, особых характеристик и т.п. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, – это стратегия дифференциации продукта. Она базируется на ноу-хау в сфере маркетинга, превосходстве предприятия в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, не удовлетворенных существующими товарами.

Внутреннее конкурентное преимущество основано на превосходстве (лидерстве) предприятия в издержках производства и управления. Внутреннее преимущество обеспечивает большую рентабельность, устойчивость предприятия к снижению цены товара и поэтому представляет ценность для производителя. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, – это стратегия доминирования по издержкам. Она базируется главным образом на ноу-хау в сфере производства и управления.

 

 

СПИСОК использованной литературы

1. Бурр В. Концепция устойчивого конкурентного преимущества//Проблемы теории и практики управления – 2004. - № 4. – С. 107 – 113
2. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 320 с.
3. Баумгартен Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом – 2005. - №4(48). – с. 58-68
4. Винокуров В. А. Стратегическое планирование на предприятии. – М.: ЦЭМ, 2005. – 265 с.
5. Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: МГУ, 2005. – 315 с.
6. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Финпресс, 2005. – 340 с.
7. Гончару Н. Гостиничные муки// Индустрия гостеприимства. – 2006. - № 2.- С.15-17.
8. Замураева Л.Е. Факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества организации [электронный ресурс]// perspectives.utmn.ru/2007_7/1.4.htm
9. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Экономистъ, 2007. – 375 с.
10. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.:Аспект-Пресс, 2002. – 365 с.
11. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства: (отели и рестораны). – М.: ОАО «НПО» Изд-во «Экономика», 2000. – 207с.
12. Савтюгин А. Конкурентные преимущества в стратегии компании [электронный ресурс]// www.stroibk.ru/library/k/konkurentne.htm
13. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учеб. пособие. – М.: Изд-во ЭКСМО, 2004. – 544с.
14. Чудновский А.Д. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве. М.:КноРус, 2005. – 319 с.
15. www.stplan.ru