Разработка стратегии развития ООО «Грандбайкал»

По содержанию фактора  преимущества выделяют:

• качество товара или услуги (известная в мире торговая марка; высокая надежность объекта; красивый и современный дизайн, комфортность; оптимальная производительность; экологичность);
• цена товара (низкие издержки производства за счет использования эффекта масштаба; высокий уровень унификации; безотходная технология; высокая конкуренция у поставщиков);
• затраты у потребителя товара (наличие товаров-заменителей для потребителя товара; высокий уровень конкуренции у изготовителей данного товара; меньший по сравнению с конкурентами удельный расход ресурсов на эксплуатацию товара);
• качество сервиса товара (высокая ремонтопригодность товара; автоматизированная система учета отказов и затрат у потребителя; надежный имидж изготовителя; обоснованные гарантии в сопроводительной документации; наличие станции гарантийного и послепродажного обслуживания товара; качественная инфраструктура рынка).

По методу или средству получения преимущества выделяют:

• по наследству (природные ресурсы страны; известная торговая марка товара);
• обучение (квалифицированные специалисты по отдельным направлениям и отраслям науки и практики; изобретатели);
• внедрение новшеств (инновации) – создание товаров на основе патентов; внедрение патентованной новой технологии; внедрение ноу-хау в области менеджмента; освоение нового рынка; внедрение новой технологии в области рекламы товара;
• перемещение – переезд индивидуума в район с развитой инфраструктурой; перемещение организации в район с хорошим климатом и дешевыми трудовыми ресурсами.

По месту организации  преимущества различают:

• рабочее место (система «канбан», т.е. точно в срок; научная организация труда; автоматизированное рабочее место конструктора);
• организация (система менеджмента, ориентированная на  достижение конкурентоспособности; высокая конкуренция на «входе» организации; системы автоматизированного проектирования);
• регион (качественная производственная инфраструктура региона; экологичность региона; устойчивая кредитно-финансовая система в регионе);
• отрасль (высокая конкуренция в отрасли; вертикальная и горизонтальная интеграция в отрасли; наличие отраслевого центра научно-технической информации; наличие отраслевого патентного фонда);
• страна (действие государственной программы повышения конкурентоспособности страны; наличие стратегических программ развития отдельных сфер и страны в целом);
• мировое сообщество (высокий уровень унификации и стандартизации разных сфер деятельности; защита прав человека; интеграция и кооперирование; взаимопомощь стран).

По времени (продолжительности) реализации преимущества различают:

• стратегические факторы преимущества (применение опережающей базы сравнения при планировании обновления товара на пятилетний период; повышение квалификации кадров; развитие НИОКР; современная система рекламы);
• тактические факторы преимущества (эффективная система мотивации труда; соблюдение графика ремонта оборудования; заимствование у конкурентов ноу-хау в области менеджмента). 

По виду получаемого  эффекта от реализации преимущества выделяют:

• научно-технический (получение патента; увеличение удельного веса прогрессивных технологических процессов 5-го уклада; освоение новых информационных технологий; освоение ресурсосберегающих технологий; уменьшение выбросов в атмосферу, почву, воду вредных компонентов);
• экологический (уменьшение отходов производства; повышение эргономичности производства; улучшение экологичности выпускаемых товаров; автоматизация мониторинга ОПС);
• социальный (прирост добавленной стоимости на одного работника по сравнению с конкурентами; повышение безопасности труда; улучшение условий труда и отдыха; увеличение продолжительности жизни работников; повышение уровня образованности работников);
• экономический (прирост объема продаж; прирост удельной прибыли; сокращение срока окупаемости инвестиций и др.).

1.2. Факторы, влияющие на конкурентные преимущества

В отечественной и зарубежной литературе широко представлены факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества организаций. Разные авторы в зависимости от своих научных взглядов и области маркетинговых исследований обосновывают разный набор факторов, определяющих конкурентоспособность организации.

Факторы конкурентоспособности — явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально - экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство и реализацию продукции, а в результате изменение уровня конкурентоспособности организации. Тогда, управление конкурентоспособностью организации — это обеспечение оптимального соотношения составляющих элементов (факторов) конкурентоспособности в процессе осуществления производственно-хозяйственной деятельности [8].

Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности организации, так и в сторону уменьшения. Факторы определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Но наличие самих факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются.

Рассмотрим основные подходы к набору факторов.

Голубков Е. выделяет 16 факторов результативности деятельности организации: имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса, научно-исследовательская и конструкторская база, мощность производственной базы и др.[6,с.114]. Факторы детализируются и дополняются факторами конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности.

Беляевский И.К. определяет конкурентоспособность организации через ее потенциал [2, с. 79]. Элементы, составляющие потенциал организации, сгруппированы в 9 блоков:

1. Производственный и  торгово-сбытовой потенциал — характеризуется производственной мощностью предприятия или объемом продаваемых торговым предприятием товаров.

2. Финансово- кредитный потенциал — характеризуется долей собственного и заемного капитала, кредитными возможностями, ликвидностью, скоростью оборота капитала.

3. Имидж фирмы — оценивается через отношение покупателей к марке и товарам предприятия, степень доверия к качеству товаров и уровню обслуживания.

4. Товарные ресурсы  и качество товаров — характеризуется через объем и ассортимент товаров, уровень товарных запасов, качество товара, уровень сервиса, эффективности распределительной сети, среднюю длительность жизненного цикла товаров.

5. Научно-технический  потенциал (ноу-хау) — оценивается через размер затрат на НИОКР, их долю в общей стоимости товара, срок разработки нового товара, наличие и стоимость патентов.

6. Инвестиционный потенциал — характеризуются уровнем разработки новых товаров на предприятии, временем проектирования новых товаров.

7. Трудовые ресурсы — характеризуются через эффективность труда.

8. Управленческий и  информационно аналитический потенциал.

9. Бенч-маркетинг. Основное  его содержание сводится к  анализу (или прогнозу) превосходства над конкурентом. При этом могут выполняться действия, связанные со снижением затрат, укреплением конкурентной позицию повышением степени удовлетворенности покупателей и др.

Баумгартен Л.В. при  разработке стратегии организации  на основе анализа отрасли и конкуренции выделяет ключевые факторы успеха [3, с. 59], в том числе:

• качество и характеристики продукции;
• репутация (имижд);
• производственные мощности;
• используемые технологии;
• дилерская сеть и возможности распространения;
• инновационные возможности;
• финансовые ресурсы;
• издержки по сравнению с конкурентами;
• обслуживание клиентов.

Анализируя различные  подходы к перечню и классификации  факторов, можно сказать, что в настоящее время на первый план в мировой конкурентоспособности выходят неценовые факторы, из которых важнейшее значение приобретают качество товара, его новизна. Поэтому большинство стран мира обеспечивают повышение своей товарной конкурентоспособности за счет использования инноваций, разработки высокотехнологичных продуктов, создание которых невозможно без развития научно-технического потенциала. Опыт других стран показывает, что рост продуктивности в условиях ограниченности ресурсов достигается за счет непрекращающейся инновационной деятельности.

Также в последнее  время в обеспечении международной конкурентоспособности товаров приобретает экологический фактор. Более жесткие экологические стандарты, возрастающие требования к качеству товара и одновременно острая конкуренция на мировом рынке заставляют компании при разработке новых изделий использовать принципы экологической безопасности. Цены на товары и услуги должны учитывать затраты на производство и дальнейшую утилизацию отходов.

Конкурентоспособность организации складывается из целого ряда конкурентных преимуществ, которые выявляются на рынке путем сопоставления с соответствующими показателями организаций конкурентов.

К важным конкурентным преимуществам  относят: рентабельность производства, характер инновационной деятельности, уровень производительности труда, эффективность стратегического планирования и управления фирмой, адаптивность (способность быстро реагировать на меняющиеся требования и условия рынка) и др.

Таким образом, достижение конкурентных преимуществ на рынке  во многом определяется конкурентоспособностью организации, природа которой обусловлена, прежде всего, наличием множества детерминирующих ее внутренних и внешних факторов. Очевидно, что чем шире у организации набор конкурентных преимуществ, тем более благоприятные предпосылки она имеет для успешной деятельности на национальном и мировом рынке или отдельных сегментах этого рынка. В конечном счете, это отражается на уровне национальной конкурентоспособности [8].

1.3. Классификация  стратегий предприятия 

Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентное преимущество (КП) — это положение фирмы  на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными  осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия. Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии.

Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь  рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг [12].

Основные пути определения  конкурентных преимуществ показаны на рис. 1.3. По мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структура международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма — конкурентные преимущества.

Рисунок 1.3. Определение конкурентных преимуществ

Это означает следующее.

• Преимущества перестали быть статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т. д.). Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений.
• Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать национальные и международные интересы.
• Государство, территория рассматриваются как основа стратегии компании, а не только как место, где компания осуществляет свою деятельность.
• Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии.

Существует множество  направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются: лидерство в издержках (себестоимости продукции); дифференциация продукции; фокусирование (концентрация); ранний выход на рынок (стратегия первопроходца); синергизм.

Первые три направления  М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость. Но в принципе могут быть и другие направления достижения конкурентных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристика бизнеса — инновационный, глобальный.