Разработка стратегии развития ООО «Грандбайкал»

Следует отметить, что  конкурентные преимущества предприятия  в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:

• ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;
• планируемые каналы распределения продукции;
• регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать [15].

Отметим, что конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов.

1. Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

• преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;
• преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.

2. Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.

3. Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны по крайней мере равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.

4. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов [13,c.225].

Для сохранения или, наоборот, изменения  конкурентных преимуществ в связи  с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.

 

2. Разработка  стратегии развития организации  
ООО «Гранд Байкал»

2.1. Общая характеристика  компании

Компания появилась  в 2002 году и является дочерней структурой ОАО «Иркутскэнерго». На сегодняшний день в управлении компании «Гранд Байкал» находится обширный пакет активов рекреационной направленности, в их числе — санаторий «Электра», базы отдыха «Зама», «Гранд Байкал» и «Звездный», пансионаты «Энергетик» в поселках Нилова Пустынь, Аршан и Жемчуг, гостиничный комплекс «Дельта», судно на воздушной подушке «Аллигатор», а также яхты «Ирэн» и «Энергия».

Компания «Гранд Байкал» имеет самый большой в регионе номерной фонд (850 мест) и является одним из крупнейших туроператоров не только Иркутской области, но и всего Восточно-Сибиркого региона.

Каждый год  число клиентов Гранд Байкал увеличивается, теперь в их числе юридические  лица (корпоративные клиенты), агентские и страховые компании. Услугами крупнейшего туроператора пользуются руководители и работники РАО «ЕЭС России», ОАО «Иркутскэнерго», «СУАЛ», «РУСАЛ», «СОГАЗ», «Сбербанк России» и других.

В таблице 2.1 приведена  характеристика бизнес-портфеля компании.

Таблица 2.1

Характеристика бизнес-портфеля ООО «ГрандБайкал»

Наименование СЕБ	Характеристика СЕБ
Въездной туризм	Широкий спектр туристических программ, ориентированных на различные целевые группы, это и круизы, комбинированные маршруты, целевые лечебные программы, экскурсии, горнолыжные туры в Байкальском регионе
Выездной туризм	Предложение и продажа туров в Западную Европу, Китай и Таиланд
Гостиничный бизнес	Компания имеет самый большой  в регионе номерной гостиничный фонд (850 мест)

«Гранд Байкал» — лидер в сфере въездного и внутреннего туризма Байкальского региона (Иркутска). Компания предоставляет услуги, отвечающие международным стандартам качества и экологическим нормам, и создает новые туристические продукты в соответствии с потребностями клиентов. Одновременно компания работает в сфере выездного туризма, укрепляя партнерские отношения с крупными туроператорами Иркутска, Сибири и России.

В течение трех лет «Гранд Байкал» является оператором самого масштабного события в туристической отрасли Байкальского региона - Международного фестиваля зимних игр на Байкале «Зимниада». По мнению его главного организатора – администрации Иркутской области, фестиваль помогает власти и бизнес-сообществу региона продвинуть зимний Байкал на российский и международный туристический рынки, а также способствует популяризации в Прибайкалье здорового образа жизни.

Компания «Гранд Байкал» контролирует около 10% рынка  гостиниц высокой категории в Иркутске. Отель Байкал Бизнес Центра работает более 10 лет – его выбирают и российские бизнесмены, приезжающие в столицу Приангарья с деловыми визитами, и иностранные туристы.

В 2007 году открыт полностью обновленный бизнес-отель «Дельта». В гостинице увеличено количество номеров - с 22 до 30, расширена площадь ресторана, реконструирована деловая зона (два конференц-зала на 60 и 130 мест, оснащенные современной аппаратурой).

Главный актив компании «Гранд Байкал» — молодые, квалифицированные, энергичные люди.

2.2. Анализ внутренней  и внешней среды организации

Стратегическое планирование на всех его стадиях предполагает проведение анализа окружающей среды компании. Процесс исследования окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды, непосредственного окружения, внутренней среды компании.

2.2.1. Анализ отрасли  и конкурентной среды

Туристские услуги в  Иркутской области оказывает  более 350 предприятий и организаций, уставы которых предусматривают данный вид деятельности. Среди них различные туроператоры и турагентства, предприятия гостиничного типа, транспорта и др. Кроме того, на базе санаториев, домов отдыха и пансионатов действует 68 организаций, предоставляющих услуги в сфере лечебного и оздоровительного туризма.

Туристские фирмы Иркутской области предлагают самые разнообразные турпродукты, начиная от стационарного отдыха с насыщенной экскурсионной программой и до эксклюзивных туров для любителей охоты и рыбалки, а также конных и орнитологических туров, спелеотуризма, круизов по Байкалу с увлекательными погружениями и прочих видов активного отдыха.

Из всех туристских фирм две трети  являются туроператорами, остальные  — фирмы-турагенты. Специфика услуг туроператоров заключается в разработке туров, подборе и комбинировании основных и дополнительных туристских услуг. Туроператоры продают туры клиентам сами или через посредников (турагентов), которые могут быть подразделениями турфирм либо действовать самостоятельно.

Хотя индустрия туризма  охватывает многие предприятия различных отраслей (гостиничное хозяйство, сферу обслуживания, транспорт, торговлю, связь и др.), тем не менее главную организующую роль играют туристские фирмы, непосредственно формирующие туристские потоки и пропагандирующие туристскую привлекательность территории. Из всех работающих в области туристских фирм половина появилась за истекшие 10 лет, около трети работает более 15 лет. При этом туристский бизнес становится все более привлекательным, ежегодно регистрируется одна-две новые турфирмы.

Многие туроператоры осуществляют международную туристскую деятельность, имея опыт работы в данной сфере 5-10 лет. Они заинтересованы в продвижении на внешние рынки регионального турпродукта и расширении туристских возможностей Иркутской области.

По общему числу корпоративных  средств размещения (60 тыс. мест) Иркутской области принадлежит 18-е место в России и 3-е среди регионов Сибирского и Дальневосточного федеральных округов.

По числу гостиниц (110 единицы, или 2,5% имеющихся в России) область занимает 10-е место в стране и 2-е в Сибири и на Дальнем Востоке, уступая только Красноярскому краю (129 гостиниц). Единовременная вместимость областных гостиниц (по состоянию на 2007 г.) составляла 5,6 тыс. койко-мест (2,5% общероссийской). К наиболее комфортабельным гостиницам можно отнести «Ангарские хутора», «Ретро-1» и «Ретро-2», «Русь», «Солнце», «Байкал-БизнесЦентр», «Байкал-отель», «Дельта» и др.

По данным Агентства  по туризму Иркутской области, в 2007 году регион посетили 529 тыс. туристов, из них 51 800 - иностранцы. Если сравнивать с 2006 годом, то доля российских туристов увеличилась на 12%, а иностранных, напротив, снизилась примерно на 5%. 

Такое положение дел  не уникально и отражает общероссийскую картину. Год от года сокращается доля иностранцев, посещающих нашу страну с целью туризма. В прошлом году отдохнуть в Россию приехали 2,2 млн. иностранцев, что на 9% меньше, чем в 2006 году. Эксперты связывают это с тем, что было ужесточено российское миграционное законодательство, усложнившее условия въезда и регистрации иностранных граждан. Кроме того, негативно сказывается ежегодное повышение цен на российский турпродукт. 

Количество российских туристов увеличивается из-за развития так называемого делового туризма. Когда крупные корпорации предпочитают собрать сотрудников со всей страны на конференцию или другое крупное мероприятие в каком-то живописном месте, где можно совместить работу и отдых.

Помимо этого, увеличивается  число состоятельных россиян, которые  по традиции зимой ездят отдыхать в Египет или Таиланд, а летом  изучают родные края. Именно таких  туристов особенно ценят и туроператоры, и «гостиничники». Поскольку русских, в отличие от иностранцев, не удивляет ни ежегодное повышение цен, ни дороговизна услуг, ни весьма скромное (а скорее, низкое) качество сервиса.

Проведем анализ конкурентной среды предприятия, которая не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

В таблице 2.2 проведен анализ конкурентных сил отрасли туризма и их влияние на рынок туризма и гостиничных услуг в Иркутской области

Таблица 2.2

Оценка конкурентных сил

Наименование конкурентной силы	Оценка конкурентной силы	Орудия конкурентной борьбы
1. Производители аналогичной продукции	Сильная	Совершенствование существующих и внедрение новых видов туруслуг, повышение сервиса обслуживания
2. Поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов	Сильная	Повышение уровня сервиса за счет поставки на рынок новых товаров  для улучшении качества сервиса
3. Покупатели	Сильная	Изменение потребительских предпочтений, образа и уровня жизни
4. Потенциальные производители аналогичной продукции	Сильная	Постоянная конкуренция и новые  услуги
5. Производители товаров-заменителей		Нет заменителей услуги
	Слабая

 

Анализируя рынок туризма  и гостиничных услуг нужно  отметить, что он обладает развитой инфраструктурой и постоянно растущей конкуренцией, за счет повышения уровня сервиса, появления новых видов услуг и большим ценовым диапазоном, а также постоянно растет номерной фонд для размещения туристов на внутреннем рынке Байкальского региона и увеличивается количество рекреационных зон, привлекательных для лечения и отдыха.

Далее рассмотрим основные сильные и слабые стороны конкурентов  компании (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Сильные и слабые стороны  конкурентов