Разработка стратегии развития ООО «Грандбайкал»

ООО «Green Express»	ООО «ВнешРегионТорг»
Сильные стороны
1. Наличие хороших рекреационных ресурсов	1. Большой номерной фонд (отел  «Глория», «Европа», «Звезда», два отеля  на Байкале в поселке Листвянка — «Маяк» и «Легенда Байкала»)
2. Большой пакет услуг (лечебный и зимний отдых на Байкале, хорошие места размещения, высокий уровень сервиса)	2. Наличие дополнительных услуг  (бронирование и продажа билетов, организация деловых встреч, конференций, услуги переводчика)
3. Хорошо обученный персонал	3. Гибкая ценовая политика (скидки  постоянным клиентам)
4. Высокое качество услуг	4. Высокое качество услуг
5. Грамотный маркетинг (постоянная реклама, большой рынок сбыта)	5. Хорошо развитая организационная  структура
6. Хороший имидж предприятия на рынке	6. Наличие долгосрочной стратегии  развития
Слабые стороны
1. Нет стратегии дифференциации  услуг на рынке	1. Слабо развита система маркетинга  и сбыта
2. Высокая текучесть персонала	2. Нет дешевого ценового сегмента  для потребителя
3. Нет ценовой дифференциации услуг	3. Высокая текучесть персонала

Среди сильных сторон конкурентов отмечается большой ассортимент услуг и наличие собственных средств размещения туристов, а также высокий уровень сервиса и высококвалифицированного персонала, также необходимо отметить наличие дополнительных услуг и гибкой ценовой политики.

Среди слабых сторон необходимо выделить высокую текучесть персонала, за счет низкой заработной платы, а также то, что конкуренты не работают с дешевым ценовым сегментом, что снижает долю предприятия на рынке, кроме того один из конкурентов не занимается политикой сбыта своих услуг, и работает только на рекомендациях бывших клиентов, не производит рекламную продукцию, что также негативно влияет на сбыт услуг.

В отрасли туризма, как  и любой другой существует набор  определенных факторов успеха предприятия на рынке, так называемых ключевых факторов успеха, которые приведены в таблице 2.4.

 

Таблица 2.4

Основные факторы ключевых факторов успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ)	Типы факторов успеха
1	2
КФУ в области технологии	Возможность постоянной разработки новых видов услуг
КФУ в области производства	Высокое качество услуг, высокая рентабельность, возможность выполнения заказов потребителей
КФУ в области распределения	Искусство продаж, квалификация сотрудников отдела сбыта
КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам	Особый талант, способность создавать  эффективную рекламу
КФУ в области организации	Быстрая реакция на рыночные изменения, постоянный поток информации
Другие КФУ	Хороший имидж предприятия, приятные в общении, доброжелательные служащие

Как показывает таблица  в туристической и гостиничной индустрии наиболее важными КФУ являются: появление новых услуг, их эффективная продажа, а также немаловажное значение играет имидж предприятия и возможность обработки новой информации.

Гостиничная отрасль и туризм являются наиболее перспективными в Иркутской области поскольку количество людей, имеющих возможность выехать куда-либо отдохнуть, либо на лечение, либо с целью обучения с каждым годом растет, это дает толчок разработке большего пакета услуг и организации новых мест отдыха.

Для развития индустрии  туризма в Иркутской области  имеются и сопутствующие факторы:

• прежде всего наличие разнообразных и притягательных для туристов рекреационных ресурсов — природных, культурно-исторических и др. (в том числе уникальных, имеющих мировое значение, малоосвоенных, пригодных для организации экологических и экстремальных видов туризма);
• рост интереса к региону, желание отечественных и зарубежных туристов побывать на Байкале;
• формирование современной туристской инфраструктуры (строительство новых небольших уютных гостиниц, кафе, ресторанов, обновление транспортных средств, развитие современных средств связи и др.);
• рост квалификации работников сферы туризма, повышение культуры обслуживания отдыхающих;
• осознание населением необходимости здорового образа жизни (туризм является наиболее эффективным способом восстановления и поддержания здоровья);
• экономический подъем в стране и в регионе, повышение благосостояния граждан, делающее путешествия более доступными, а сферу туризма более доходной и привлекательной для инвесторов.

2.2.2. Анализ состояния  организации

Рассмотрим деятельность предприятия по объему предоставленных  услуг, а также проведем анализ выручки и рентабельности за период 2006-2007гг.

Таблица 2.5

Объем предоставляемых услуг

тыс.руб.

Вид продукции	2006 г.		2007 г.		2007 к 2006 г., %
	Сумма, тыс.руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс.руб.	Уд. вес, %
Гостиничный бизнес	5 464	33,14	6 325	33,23	115,76
Въездной туризм	8 665	52,55	9 548	50,17	110,19
Выездной туризм	2 359	14,31	3 159	16,60	133,91
Итого:	16 488	100,00	19 032	100,00	115,43

В 2006 году 33,14% от общего объема реализации услуг составил гостиничный бизнес, въездной туризм 52,55%, а выездной туризм составил 14,3%, тогда как в 2007 году доля въездного туризма составила 50,17%, а доля гостиничного бизнеса увеличилась да 33,23%, также возросла доля выездного туризма до 16,6%.

В целом товарооборот увеличился на 15,4%, что положительно характеризует деятельность предприятия.

Основным источником покрытия прибыли и затрат предприятия является выручка от реализации основной продукции (услуг), дополнительной продукции и доходы, не связанные с реализацией. Прибыль предприятия - важный показатель эффективности его деятельности. Понятие прибыли различается в зависимости от стадии ее формирования. Балансовая прибыль отчетного периода представляет собой алгебраическую сумму: результата от реализации продукции (работ, услуг); от реализации имущества; сальдо доходов и расходов от прочих внереализационных операций.

В таблице 2.6 проведен анализ финансовых показателей деятельности предприятия за два года (2006 - 2007 гг.).

Таблица 2.6

Анализ прибыли

тыс. руб.

ПОКАЗАТЕЛИ	2006 г., тыс. руб.	2007 г., тыс. руб.	Отношение к прошлому году
			абсолютное	%
I. Доходы и расходы по обычным  видам деятельности, тыс.руб.
1.Выручка от реализации продукции	16 488	19 032	2 544	115,43
2. Себестоимость продукции	10 892	12 419,2	1 527,2	114,02
3. Валовая прибыль	5 596	6 612,8	1016,8	118,1
4. Коммерческие расходы	125	140	15	160,00
5. Управленческие расходы	26	35	9	134,6
6. Прибыль (убыток) от реализации	5 445	6437,8	992,8	118,2
II. Операционные доходы и расходы,  тыс.руб.
7. Проценты к получению	115	126	11	109,57
8. Проценты к уплате	25	40	15	160,00
9. Прочие операционные доходы	140	159	19	113,57
10. Прочие операционные расходы	36	41	5	113,89
III. Внереализационные доходы и  расходы, руб.
11. Внереализационные доходы	114	118	4	103,51
12. Внереализационные расходы	118	129	11	109,32
13. Балансовая прибыль	4 897	5 824,8	927,8	118,9
14. Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года	359	452	93	125,91

Материал таблицы показывает: увеличение выручки на 15,43% или 2544 тыс. руб. при увеличении себестоимости продукции на 14,02% или 1527,2 тыс.руб., а также увеличилась балансовая прибыль на 18,9% или 927,8 тыс. руб., а чистая прибыль возросла на 25,91% или 93 тыс. руб.

В динамике финансовых результатов  можно отметить следующие положительные изменения. Прибыль от реализации растет быстрее, чем выручка от реализации.

В таблице 2.7 проведен расчет показателей рентабельности предприятия за 2006 –2007 гг. в соответствии с финансовыми показателями предприятия:

Таблица 2.7

Показатели рентабельности

Показатель	2006 г.	2007 г.	Отклонение
Рентабельность активов	0,02	0,03	+0,01
Рентабельность собственного капитала	0,2	0,2	-
Рентабельность услуг	0,44	0,46	+ 0,02

Как видно из таблицы  рентабельность услуг предприятия увеличилась на 0,02%, при неизменности рентабельности собственного капитала, однако также возросла рентабельность активов на 0,01%.

Предприятие достаточно рентабельно и имеет хорошие  шансы по наращиванию объемов продаж и получению большей прибыли в дальнейшем.

Необходимо отразить оценку конкурентного положения  и силы организации ООО «Гранд Байкал» по сравнению с ее основными конкурентами. Данные анализа представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Оценка конкурентной силы организации

Ключевые факторы успеха	Вес фактора	Оценка конкурентной силы (шкала  от1 до 10)
		ООО «ГрандБайкал»		ООО «Green Express»		ООО «Внешрегионторг»
		Оценка	Взвешенная оценка	Оценка	Взвешенная оценка	Оценка	Взвешенная оценка
1. Качество услуг	0,20	9	1,8	6	1,2	10	2
2. Уровень сервиса	0,20	9	1,8	7	1,4	9	1,8
3. Ассортимент дополнительных услуг	0,10	7	0,7	8	0,8	9	0,9
4. Имидж	0,10	9	0,9	7	0,7	8	0,8
5. Ценовая политика	0,10	8	0,8	7	0,7	9	0,9
6. Эффективная реклама	0,20	8	1,6	8	1,6	9	1,8
7. Информация	0,10	10	1	7	0,7	10	1
Взвешенная оценка	1,00		8,6		7,1		9,2

При анализе таблицы  необходимо отметить, что нашей организации  прежде всего необходимо увеличивать объем дополнительных услуг, также довести уровень сервиса до высшей оценки и увеличить объем рекламы.

Среди конкурентов по всем позициям лидирует ООО «Внешрегионторг».

Анализируя занимаемые ниши конкурентов необходимо отметить, что оба конкурента постоянно  стремятся наращивать свои доли за счет предложения новых мест размещения, новых ресурсов для отдыха и повышения уровня сервиса и сбыта продукции.

Проведем анализ профиля  конкурентных преимуществ по сравнению  с компанией «Внешрегионторг» в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Профиль конкурентных преимуществ  ООО «ГрандБайкал»

Характеристики	Вес	Хуже                                               Лучше ООО «Внешрегионторг»					Итоговая оценка	Приоритетность изменений
		-2	-1	0	+1	+2
1. Качество услуг	0,20						- 0,20	1-ая степень приоритетности
2. Уровень сервиса	0,20						0,0
3. Ассортимент дополнительных услуг	0,10						-0,20	2-ая степень приоритетности
4. Имидж	0,10						+0,10
5. Ценовая политика	0,10						-0,10	4-ая степень приоритетности
6. Эффективная реклама	0,20						-0,20	3-я степень приоритетности
7. Информация	0,10						0,0
Итого	1,00						-0,20