Разработка стратегии развития ООО Агрофирма «Акпарс»

 

 

5. Уточнение миссии  предприятия и определение его  стратегических и тактических  целей

Перед выбором стратегии  развития необходимо идентифицировать миссию и цели фирмы, а также оценить  состояние ее внешней и внутренней среды.

Выделим следующие положения, последовательно раскрывающие роль предприятия в обществе:

миссия-предназначение – выполнение государственных заказов, а также заказов физических и юридических лиц по строительству, ремонту и содержанию автодорог на территории Кировской области;

миссия – ориентация - стремление улучшить степень удовлетворенности запросов заказчиков (потребителей), а также построение взаимовыгодных отношений и учет потребностей поставщиков и партнеров;

миссия – политика – стремление добиться устойчивой позиции на рынке, увеличение доли рынка за счет снижения издержек, улучшения качества работ, использования новых технологий и оборудования.

Миссия ООО А/ф «Акпарс» -  осуществление производственной и коммерческой деятельности на территории РМЭ, производство и поставка высококачественной с/х продукции, путем использования  современных эффективных технологий.

Для формирования решения  по выбору стратегии предприятия построим структуру (дерево) его целей.

 

 

 

 

 

 

 

Рис.8. Структура (дерево целей) ООО А/ф «Акпарс»

Определим действующую стратегию  предприятия.

По уровню принятия решений: корпоративная стратегия. Данная стратегия разрабатывается на верхнем уровне управления, решения принимаются директором предприятия. Данные решения направлены на достижение основных целей предприятия: увеличение объемов реализации выполняемых работ, снижение себестоимости работ и т.д.

По конкурентоспособности: стратегия низких издержек. Анализируемое предприятие в некоторой степени отказывается от дорогостоящих сопутствующих услуг. У предприятия существуют долгосрочные и доверительные отношения с  поставщиками, что позволяет приобретать сырье по более низким ценам.

По агрессивности  поведения во внешней среде: наступательная стратегия. Данное предприятие атакует конкурентов работами, равными по цене или даже ниже, но более лучшего качества. На анализируемом предприятии просматривается стратегия «продукт – рынок». Предприятие старается усилить свои позиции на рынке, увеличивая более прибыльные виды работ, ремонт автодорог.

По этапам жизненного цикла предприятия.

Для того чтобы определить стадию жизненного цикла предприятия  необходимо провести следующий анализ.

Сформируем динамический ряд из показателей, характеризующих  использование отдельных видов (элементов) производства и сбыта продукции, полных затрат на производство и сбыт, выручки от реализации и финансового  результата реализации продукции.

Нормативный ряд формируется  из следующих показателей:

П – балансовая прибыль (форма  №2, строка 140, графа 3);

МЗ – материальные затраты (форма №5, строка 710, графа 3);

ЗП – трудовые затраты (форма №5, строки , графа 3);

СС – полная себестоимость  продукции предприятия (форма №5, строка 760, графа 3);

В – выручка от реализации продукции (форма №2, строка 010, графа 3).

 

 

Таблица 13

Технико-экономические показатели предприятия за 2007-2010 гг. (тыс.руб.)

Годы	В	ЗП	СС	МЗ	П
2007	20461	6542	45164	21136	3920
2008	20664	7107	48894	24998	1811
2009	31651	6702	67638	49555	3349
2010	69380	7748	75170	55001	7675

 

Определим стадию жизненного цикла предприятия на основе динамики прибыли за анализируемый период (рис.11):

Рис.11. Динамика балансовой прибыли предприятия за 2007-2010гг.

Анализируемое предприятие находится на стадии юности, так как последние годы происходит рост уровня балансовой прибыли. Следовательно, нормативный динамический ряд показателей можно представить в виде: Т_ЗП<Т_СС<Т_МЗ< Т_В <Т_П.

Определим темпы изменения  технико-экономических показателей  предприятия за 2008- 2010 гг. Результаты расчета представим в табл. 14:

 

 

Таблица 14

Темпы изменения технико-экономических  показателей предприятия    за 2007-2010 гг.

годы	Темпы изменения показателей, %
	В	ЗП	СС	МЗ	П
2008	101	108,64	108,26	118,27	Самый низкий
2009	153,17	94,3	138,34	198,24	Низкий
2010	219,2	115,6	111,14	110,98	Самый высокий

 

Определим фактические динамические ряды для каждого года анализируемого периода и рассчитаем коэффициент  Спирмэна. Результаты расчета представим в табл. 15:

Таблица 15

Фактические динамические ряды предприятия за 2008-2010гг.

годы	Ранги				К. Спирмена.
	В       ЗП	СС	МЗ	П
2008	4  2	3	1	5	-1,42
2009	2    4	3	1	5	-0,91
2010	2 3	4	5	1	-0,33

 

Рассчитаем коэффициент  Спирмэна:

,

где - сумма квадратов разностей рангов показателей в ряду;

n – количество рангов в ряду.

= 1- 6 = -1,42;

= 1- 6 = -0,91;

= 1- 6 = -0,33;

Рис.12. Динамика коэффициента Спирмэна предприятия за 2008-2010гг.

За анализируемый период значение коэффициента Спирмэна было далеко от +1, что свидетельствует о низкой результативности работы предприятия. Но наблюдается положительная тенденция в его изменении. Рост коэффициента объясняется постепенной адаптацией предприятия к хозяйственной деятельности на стадии юности.

Предприятие находится в  допустимой зоне хозяйствования, и, следовательно, данная стратегия предприятия предопределила положительную динамику прибыли. Поставленные перед предприятием цели постепенно достигаются. Основные усилия должны быть направлены на сокращение расходов на реализацию продукции с целью выхода из допустимой зоны и впоследствии на освоение, продвижение, рост реализации наиболее перспективных товаров.

6. Определение  и выбор стратегии и развития  предприятия. Прогнозирование развития  предприятия.

Для формирования продуктовой стратегии предприятия  необходимо провести портфельный анализ, рассмотрев основные продукты предприятия. Объем реализации продукции за последние 3 года и доля рынка предприятия  и сильнейших конкурентов по каждому  виду продукции представим в табл. 16.

Таблица 16

Характеристика  портфеля предложений предприятия

Виды продукции	Объем реализации, тыс.р.			Доля рынка в отчетном (2010) году, %
	2008	2009	2010	Предприятие	Основной конкурент
1. Молоко	10416	7440	17880	5%	7%
2. Мясо	9849	22572	11786	10%	11%
3. Зерно	13635	26139	24763	13%	13%
4. Сырье	1675	4106	14951	3%	4%
Итого:			69380

 

Продуктовая стратегия предприятия  формируется с использованием матрицы  БКГ.

Таблица 17

Исходные данные для построения матрицы БКГ

Показатель /№ работ	1	2	3	4
ТРР	2	0,5	0,83	2,52
ОДР	0,71	0,91	1	0,75
3.Доля выполняемых работ  в общем объеме реализации  предприятия в отчетном году, %	23,84	17,13	39,61	19,42

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.13. Матрица БКГ

Как видно по данным матрицы БКГ мясо и зерно находятся в зоне «Знака вопроса». Это означает, что данная продукция незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна. При некоторых капиталовложениях она может превратиться в «Звезды».

Производство молока и сырья находится в зоне «Собака на сене», нужно их беречь. Это означает, что данные виды хорошо реализуются, и избыток денежных средств можно направить на маркетинговые исследования потенциального спроса «Знака вопроса».

Основное направление  данной стратегии связано с Стратегии  для каждого вида продукта подбираются  из матрицы Томпсона и Стрикленда при наложении ее на матрицу БКГ.  Комбинация продуктов «знак вопроса» и «дойная корова» приводит к достаточно хорошим результатам функционирования ООО А/ф «Акпарс»: неплохой рентабельности, росту объемов продаж и прибыли.

Продуктовая стратегия предприятия представлена в табл.18.

Таблица 18

Продуктовая стратегия ООО  Агрофирма «Акпарс»

Сегмент матрицы БКГ	№ продуктов	Стратегии
«Знак вопроса»	2	Следует развивать и переводить в звезды, эффективный маркетинг, стимулирование сбыта продукции, реклама. Контроль качества.
	3
«Дойная корова»	1	Изменить структуру портфеля, направив избыток денежных средств от реализации «дойной коровы» на маркетинговые исследования потенциального спроса на «знак вопроса».
	4

 

 

Предприятию необходимо увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля. Следует осуществить перевод «Знаков вопроса» в зону «Звезд», увеличить долю рынка данной продукции. Главной задачей для предприятия должно стать постоянное наблюдение за объемами сбыта и прибыли от реализации товаров с целью определения стадий жизненного цикла, на которых они находятся. Поддержка «Дойных коров» обеспечивает долгую жизнь и самому предприятию, что обеспечивает значительную массу прибыли, способствующей финансированию «Знаков вопроса».

Выбрана стратегия диверсифицированного роста.

Стратегические данные по целевым показателям предприятия за ретроспективный период рекомендуется представить в табличной форме (табл. 19).

Таблица 19

Целевые показатели деятельности ООО А/ф «Акпарс»

Показатели	Значение по годам
	2007	2008	2009	2010
1.Объем реализации продукции  Вр, тыс. р.	20461	20664	31651	69380

 

Необходимо разработать  прогноз вариантов изменения  целевых показателей предприятия за четыре года с использованием двух подходов: