Разработка стратегии развития ОАО «Волгателеком

 

В целом можно сказать, что прогнозы по 1 и 2 варианту мало отличаются от действительности и прогноз вполне осуществим, так как предприятие старается развивать свою деятельность и увеличить объемы реализации услуг, особенно за счет развития новых телекоммуникационных технологий.

Наиболее важным из целевых показателей  для коммерческого предприятия является выручка от реализации продукции. От изменения выручки зависят другие экономические показатели предприятия (прежде всего, прибыль). Выручку от реализации продукции можно представить в виде:

Используя данные формулы, рассчитаем плановое значение ряда экономических показателей на 2009 г.

Исходные данные для планирования представлены в табл. 21.

Таблица 21

Показатели деятельности предприятия

Показатели	Единицы измерения	Значения в 2008 г.
1. Выручка от реализации  продукции (ВР)	тыс. руб.	1092020
2. Переменные затраты	тыс. руб.	841236
3. Валовая маржа (ВМ)	тыс. руб.	250784
4. Коэффициент валовой  маржи (КВМ) – доля покрытия затрат	доли ед.	0,2297
5. Фактор цены (ФЦ)	доли ед.	1,2981
6. Постоянные затраты	тыс. руб.	131256
7. Точка безубыточности (порог рентабельности)	тыс. руб.	571544

 

Порог рентабельности — такая выручка от реализации продукции, при которой полная себестоимость может быть возмещена продажей продукции, т.е. в этой выручке не ни прибыли, ни убытков.

Точка безубыточности – такой натуральный объем производства и сбыта продукции, обеспечивающий достижение порога рентабельности.

;  

Необходимо определить требуемые  значения показателей на следующий  год исходя из предпосылок:

• сохранения той же величины валовой маржи (250784 тыс. руб.);
• сохранения той же величины постоянных затрат (131256 тыс. руб.);
• снижения коэффициента валовой маржи (0,2 доли ед.)

Представим расчеты в табличной форме (табл. 22).

Таблица 22

Целевые значения показателей предприятия  на 2009 г.

Показатели	Единицы измерения	Значения в 2009 г.	Расчет
1. Выручка от реализации  продукции (ВР)	тыс. руб.	1253920
2. Переменные затраты	тыс. руб.	1003136
3. Валовая маржа (ВМ)	тыс. руб.	250784	допущение
4. Коэффициент валовой маржи (КВМ)	доли ед.	0,2	допущение
5. Фактор цены (ФЦ)	доли ед.	1,25
6. Постоянные затраты	тыс. руб.	131256	допущение
7. Точка безубыточности (порог рентабельности)	тыс. руб.	656280

 

Полученное расчетом значение порога рентабельности на следующий год  выше значения за 2008 г., что нельзя допускать при принятии плановых решений.

В связи с этим необходимо принять  ряд решений, приводящих к снижению порога  рентабельности, например, добиться снижения постоянных затрат за счет снижения амортизации (продажа основных фондов, переход на другой способ начисления амортизации).

 

Инструментарий стратегического  анализа

Каждый этап стратегического анализа требует соответствующего методического обеспечения. В табл. 23 приведен наиболее часто применяемый набор инструментов — методов, моделей, схем циклов, концепций, графиков.

Таблица 23

Характеристика этапов стратегического  анализа на фирме

Этапы	1 – Анализ мисс- сии и целей	2 – Анализ внутренней среды	3 – Анализ внешней  среды	4 – Анализ среды  в целом
Задачи	Идентификация миссии и цели развития	Оценка стратегического потенциала	Оценка стратегических условий	Оценка стратегической позиции Оценка конкурентного преимущества
Инструменты	«Дерево целей»	Жизненный цикл товара Жизненный цикл организации	Жизненный цикл отрасли 5 конкурентных сил Портера Ключевые факторы успеха (КФУ) Матрицы угроз и возможностей	Матрица Ансоффа «продукт-рынок» Матрица БКГ SWOT-анализ
Решения	Выбор миссии Выбор цели развития Выбор структуры «дерева целей»	Выбор варианта структуры внутренней среды (потенциала) Выбор методов Выбор оценки потенциала	Выбор варианта структуры внешней среды (условий) Выбор методов Выбор оценки климата	Выбор варианта структуры стратегического пространства Выбор методов Выбор оценки позиции Идентификация стратегий по позиции

 

На этапе постановки цели прежде всего необходимо системное представление фирмы: требуется детализация цели и положения фирмы на уровне подцелей.

При анализе среды в разрезе  каждого этапа (оценки потенциала, условий и позиции фирмы) показан состав рекомендуемых инструментов.

Здесь следует обратить внимание на специфику использования метода SWOT, обобщающего большой объем работы по диагностике позиции фирмы. Обычно предлагается такой порядок: выявляются сильные стороны  (S), слабые стороны (W), возможности движения к цели (О), угрозы со стороны окружения (Т), согласуются сипы и возможности для формирования стратегий развития.

Логичнее эти операции выполнять  на основе использования концепции  ключевых факторов успеха (КФУ). Выявленные на отраслевом рынке КФУ сравниваем с сильными и слабыми сторонами предприятия и только после этого определяем, какие параметры потенциала реально сильны или слабы. Далее уточняем эти выводы, сопоставляя с возможностями и исходящими извне угрозами.

Весь технологический процесс стратегического управления развитием фирмы представлен на рис. 14.

Стадия стратегического анализа	Стадия выбора стратегии развития	Стадия реализации стратегии
М – миссия; Ц – цель развития; Пот – потенциал; Кл – климат;  Поз – позиция; Кпр – конкурентное преимущество.	Ас – альтернативные стратегии; Пс – предпочтительная стратегия.	Спр – стратегический проект; Спл – стратегический план; Ад – адаптация  фирмы к стратегии (реструктуризация); Вн – внедрение  стратегии; Ск – стратегический контроль (мониторинг) процесса.
	Эталонные (базовые) стратегии

Рис. 14. Технология процесса стратегического управления

Таким образом, технология стратегического анализа на первой стадии включает разработку миссии и цели, оценку потенциала, климата (условий), позиции и конкурентного преимущества фирмы.

Вторая стадия состоит в подготовке альтернативных и каталога базовых (эталонных) стратегий, а также выбора и принятия предпочтительной цели (как правило, представляющей собой комбинацию разного вида и уровня задач).

Третья стадия предусматривает организационные меры по реализации выбранной стратегии; разработку проекта и плана, реструктуризацию, контроль (мониторинг) аналитического процесса, реализацию решений.

Конкурентное преимущество зависит  не только от позиции фирмы. Его можно считать реальной и движущей силой лишь при должной активности руководства, функциональных специалистов и всего персонала. Эту активность характеризуют воля и целеустремленность руководства и персонала, качество выбираемых и реализуемых путей развития, уровень мобилизации потенциала; способность привлекать капиталовложения, методы, культура проведения изменений, адекватная реакция на изменения ситуации; скорость (темп) адаптации к изменениям.

Важнейшим аспектом активности является качество реализуемой стратегии. Как продукт деятельности последняя имеет потребительские свойства, соответствующие цели развития, миссии и предназначению фирмы, ценностным ориентациям руководства и персонала, внешним и внутренним возможностям, глубине проникновения в сложившуюся ситуацию.

Качественная стратегия создает  стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности фирмы. В конечном счете, именно этот фактор является решающим в условиях неспадающего кризиса.

Заключение

 

 

Таким образом, стратегический менеджмент — это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешних рынках.

Под стратегией понимается долгосрочное целенаправленное развитие организации, определяющее средства достижения целей, и сферы ее деятельности, а также взаимоотношения внутри организации и ее позиции в окружающей среде.

Этапы стратегического менеджмента:

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы

2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности

3. Определение стратегии достижения целей деятельности

4. Разработка и реализация стратегии

5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий

Составляющие стратегического  менеджмента: анализа среды, определения миссии и целей организации, выбора стратегии, выполнения стратегии, оценки и контроля выполнения стратегии.

Специфика стратегического управления в коммерческой организации заключается  в том, что данный аспект ее общей  единой системы менеджмента прежде всего связан с внешними факторами  развития организации. Суть стратегического аспекта в управлении развитием организации — это обеспечение эффективной адаптации организации к изменениям ее внешней среды. 

Объектом исследования является филиал ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл, который является ведущим операторов связи в Республике Марий Эл и уверенно удерживает свои лидирующие позиции.

По итогам анализа можно сделать  следующие выводы.

Предприятие в настоящее время находится на стадии жизненного цикла — стадия юности.

За анализируемый период значение коэффициента Спирмена хотя и увеличилось с -0,5 до +0,1 (т.е. за 1 год — на 0,6), но все еще очень далеко от +1. Тем не менее, возрастание значения коэффициента характеризует увеличивающееся соответствие между двумя последовательностями в сторону повышения результативности управленческой деятельности. Это свидетельствует о постепенном приближении к результативности работы предприятия и о том, что стратегия предприятия, реализуемая до настоящего времени является успешной, так как данная стратегия предопределила положительную динамику прибыли.

Поставленные перед предприятием цели были достигнуты, что свидетельствует о правильности выбранной стратегии и  главных целей предприятия.

Основные усилия должны быть направлены на дальнейшее увеличение прибыли за счет сокращение издержек и далее  на освоение новых видов услуг, а также продвижение и рост реализации наиболее перспективных тарифных планов.

Анализ матрицы БКГ и матрицы  Томпсона и Стрикленда для предприятия показал, что существующая комбинация продуктов «знак вопроса» и «дойная корова» привело к достаточно хорошим результатам функционирования ОАО «Волгателеком»: хорошей рентабельности, высокой ликвидности, росту объемов продаж и прибыли.

Основное направление дальнейшей стратегии развития связано с  перераспределением имеющихся денежных средств. Можно изменить структуру портфеля, направив избыток денежных средств от реализации «дойной коровы» на маркетинговые исследования потенциального спроса на «знак вопроса».

 

Список литературы

 

 

1. Акулов В., Рудаков М. К характеристике субъекта стратегического менеджмента //Проблемы теории и практики управления. — 2006. — №4.— С.34-43.
2. Балабанов И. Т. Стратегический менеджмент. —  М.: ИНФРА-М, 2005. — 501 с.
3. Виханский О. С. Стратегический менеджмент. — 2-е изд. — М.: Гардарика, 2006. — 340 с.
4. Говорова А. П. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. — СПб.: Питер, 2007. — 450 с.
5. Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия //Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — №1. — 56-59.
6. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2008. — 450 с.
7. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2007. — 415 с.
8. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. — М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2005. — 272 с.
9. Инновационный менеджмент: справочное пособие /Под ред. П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. — М.:ЦИСН, 1998.
10. Ковалев В. В. Методы оценки стратегии предприятия. — М.: Эко-Перспектива, 2007. — 233 с.
11. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент /Пер. с англ. под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. — СПБ: Питер, 2008. — 896 с.
12. Медынский В. Т., Шаршукова Л. Г. Стратегическое предпринимательство: Учебное пособие. — М.: Кодекс, 2004. — 564 с.
13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 2002. — 672 с.
14. Оценка конкурентоспособности фирмы /Под ред. Л. М. Маслова. — СПб.: Север, 2007. — 112 с.
15. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — 7-е изд., перераб. и доп. — Мн.: ООО «Новое время», 2006. — 563 с.
16. Степанов А. Характеристика миссии фирмы //Маркетинг в России и за рубежом. — 2003. — №4. — С. 45-48.
17. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов /С. Д. Ильенкова, Л. М. Тохберг, С. Ю. Ягудин и др. /Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
18. Стратегическое планирование  /Под ред. Уткина Э.А. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2006. — 314 с.
19. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 2004. — 562 с.
20. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации //Менеджмент. — 2007. — №4. — С.76-82.
21. Фатхутдинов И. Т. Стратегический менеджмент. — М.: Аст-Пресс, 2006. — 490 с.
22. Хохлов А. Н. Управление стратегическими рисками. — М.: Эксмо, 2006. — 267 с.
23. Шкардун В. Д. Стерхова С. А. Планирование и оценка эффективности маркетинговых стратегий //Маркетинг и маркетинговые исследования в России. — 2005. —  №5. —  С. 33-48.