Разработка стратегии развития ОАО «Волгателеком

 

С помощью метода SWOT-анализа представляется возможным выявить проблемы, стоящие перед предприятием. К их числу можно отнести: невысокий уровень маркетинговых исследований, устаревшую систему управления, проблемы с производственным оборудованием.

Предприятию требуется планировать свои действия на случай реализации этих угроз, для усиления своих слабых позиций, что также скажется на результатах деятельности фирмы.

 

4.2. SWOT – анализ

Для нашего предприятия составим матрицу SWOT (табл. 12).

Таблица 12

Матрица SWOT-анализа

Изменения внешней                                             среды             Характеристики    внутренней  среды	Возможности: 1. Оптимизация бизнес  – портфеля путем предложения новых услуг;   2. Расширение ассортимента  имеющихся тарифных планов;   3. Увеличение платежеспособного спроса населения.	Угрозы: 1.Низкая техническая  обеспеченность   2.Усиление конкуренции на рынке;   3.Рост цен на материальные  и энергетические ресурсы.
Сильные стороны:   1.Наличие преимуществ  за счет монополизации каналов связи;   2.Наличие узнаваемой  марки «Элайн-GSM»;   3. Доля на рынке  Республики Марий Эл 38%	Поле СИВ Применение новых технологий услуг связи и расширение ассортимента новых продуктов. 2) Увеличение объемов  реализации, расширение ассортимента для удовлетворения потребностей населения Республики Марий Эл.	Поле СИУ Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;   Использование наиболее перспективных  продуктов для привлечения финансовых ресурсов.
Слабые стороны: 1.Использование устаревших технологий предоставления услуг связи   2.Высокая степень износа  основных фондов   3.Экономический кризис	Поле СЛВ 1) Увеличение объемов  продаж существующих продуктов и использование прибыли на техническое перевооружение и  использование  новейших технологий связи	Поле СЛУ Разработка антикризисным менеджером стратегии выхода из кризиса; 2)Погашение долгов перед кредиторами.

 

Таким образом, предприятию требуется принять предупреждающие меры по усилению слабых позиций за счет имеющихся возможностей развития производства и новых технологий услуг связи.

 

5. Уточнение миссии предприятия и определение его стратегических и тактических целей

 

Перед выбором стратегии развития необходимо идентифицировать миссию и цели фирмы, а также оценить состояние ее внешней и внутренней среды.

Определение миссии — первый шаг в снижении неопределенности представлении о фирме прежде всего у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы (или вынужден) иметь с ней дело. Это инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания фирмы потребителями ее продукции. Неопределенность снимается при постановке целей и разработке стратегии. Однако многообразие форм выражения ("кредо руководства", "философия фирмы", "принципы", "правила", "кодекс фирмы" и др.) вызывает трудности в использовании такого нового для нас инструмента, как "миссия".

Предлагаем выделить следующие  положения, последовательно раскрывающие роль предприятия в обществе:

• миссия-предназначение - узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг и круга их потребителей; первое представление о причине возникновения и смысле существования предприятия;
• миссия-ориентация — широкое развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, что хотя бы в самых общих чертах позволяет судить о ее поведении, об отношении к потребителям и партнерам;
• миссия-политика - концентрация главных целей и более четкое представление о поведении фирмы в ближайший период и на перспективу, т. е. «видение» будущего состояния фирмы.

Узкий подход к формулировке миссии используется компаниями, целью которых является концентрация внимания заинтересованных лиц на конкретных аспектах своей стратегии и определенных видах продукции, группах клиентов, рынках, географических регионах или путях достижения целей бизнеса. Узкий подход особенно активно используется компаниями, которые в свое время первыми представили на рынке некую инновацию, поскольку именно она и является их главным конкурентным преимуществом и стратегическим ориентиром. Или же, миссия формулируется узко, если для успеха деятельности компании необходимо абсолютно четкое понимание каждого аспекта ее деятельности.

Миссия часто формулируется  очень коротко — в виде заявлений, слоганов, девизов и т.п. В самом деле, миссия — это не столько документ или лозунг, сколько реальное, формализованное и структурированное осознание руководством и персоналом своего предназначения и базисных принципов деятельности.

Так, для ОАО «Волгателеком» сформулирована следующая миссия — стремится стать лидером в развитии и предоставлении клиентам наиболее передовых информационных технологий в сфере оказания услуг телекоммуникационной связи, стать вертикально-интегрированной фирмой, занять позиции на рынке, обеспечивающие максимальный прирост ценности фирмы.

Эти технологии превращаются в ценность для клиентов с помощью профессиональных решений, сервиса и развития сети услуг связи по всей республике и по всему миру.

ОАО «Волгателеком» удовлетворяет потребности своих клиентов в области оказания услуг телекоммуникационной связи. Предприятие ориентируется на всех потребителей, как физических, так и юридических лиц.

Главная цель: повысить потребительские предпочтения в сторону ОАО «Волгателеком» как ведущего оператора телекоммуникационной связи в Республике Марий Эл.

 

Исследование и оценка действующей стратегии предприятия

Главным критерием качества выбранной  ранее стратегии является достижение экономических результатов, свидетельствующих о достижении целей, и их структура. Поэтому задачей исследования и оценки существующей стратегии является измерение степени соответствия фактической структуры показателей развития предприятия нормативной (эталонной) структуре показателей для формулирования выводов о возможности использования этой стратегии для достижения конечных результатов.

Нормативная структура  показателей  отражает требования эффективного развития предприятия, укрепления его позиций  на рынке применительно к каждому этапу жизненного цикла предприятия, а фактическая структура показателей отражает сложившиеся приоритеты в изменении показателей.

Мерой соответствия указанных структур выступает динамический ряд из темпов роста этих показателей.

Методика оценки эффективности  реализации выбранной ранее стратегии представлена следующими этапами:

1. Определяются цели исследования.

2. Определяется состав показателей для описания нормативной и фактической структуры показателей.

3. Устанавливается нормативный динамический ряд показателей для каждого этапа жизненного цикла предприятия.

4. Определяется фактическая структура показателей, отражающих реальное состояние предприятия.

5. Оценивается соответствие между нормативной и фактической структурами показателей.

6. Выявляются внешние и внутренние факторы, определяющие значения фактической структуры показателей, и устанавливается степень этого влияния.

7. Делается вывод о результативности стратегии и необходимости разработки корректировочных мероприятий.

Нормативный ряд формируется из следующих показателей:

П  – балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3);

МЗ –  материальные затраты (форма №5, строка 710, графа 3);

ЗП –  трудовые затраты (форма №5, строки , графа 3);

СС – полная себестоимость продукции предприятия (форма №5, строка 760, графа 3);

В – выручка  от реализации продукции (форма №2, строка 010, графа 3).

Для формирования нормативного ряда определяют темпы роста показателей и соотносят эти темпы таким образом, чтобы обеспечить реализацию стратегической цели для данного этапа жизненного цикла.

Изменения прибыли по стадиям жизненного цикла предприятия представлены на рис.9:

 

Условные обозначения: 1 – стадия детства, 2 - стадия юности, 3 – стадия зрелости, 4- стадия спада

Рис. 9. Изменение прибыли по стадиям жизненного цикла предприятия

 

Нормативные динамические ряды выбранных  экономических показателей для каждой стадии жизненного цикла:

1) стадия детства: ТП<ТВ<ТЗП<ТСС<ТМЗ

2) стадия юности: ТЗП< ТСС<ТМЗ< ТВ<ТП

3) стадия зрелости: ТП<ТВ<ТСС< ТЗП <ТМЗ

4) стадия спада: ТП<ТВ<ТЗП<ТСС<ТМЗ

Проведем исследование существующей стратегии ОАО «Волгателеком». Приведем его технико-экономические показатели (табл. 13)

Таблица 13

Технико-экономические показатели предприятия за 2006-2008 гг., т. руб.

Годы	В	ЗП	СС	МЗ	П
2006	88164	175513	279190	77126	29719
2007	974226	204033	273268	78655	143005
2008	1092020	246059	239970	76767	161170

 

Определим стадию жизненного цикла  предприятия на основе динамики прибыли  за анализируемый период (рис.10).

Судя по приведенным данным ОАО  «Волгателеком» находится на стадии юности, так как за 2006-2008 годы происходит рост уровня балансовой прибыли, следовательно, нормативный динамический ряд показателей можно представить в виде:   ТЗП< ТСС<ТМЗ< ТВ<ТП

 

Рис. 10. Динамика балансовой прибыли предприятия за 2006-2008 гг.

 

Определим темпы изменения технико-экономических  показателей предприятия за 2007-2008 гг. Результаты расчета представим в табл. 14:

Таблица 14

Темпы изменения технико-экономических показателей предприятия

за 2007-2008 гг., %

Годы	темпы
	В	ЗП	СС	МЗ	П
2007	109,7	116,2	97,9	102,0	481,2
2008	112,1	120,6	87,8	97,6	112,7

 

Оценка степени соответствия нормативного и фактического ряда показателей производится с помощью коэффициента ранговой корреляции (коэффициента Спирмэна).

,

где - сумма квадратов разностей рангов показателей в ряду;

n – количество рангов в ряду (в нашем случае n=5).

Этот коэффициент обладает следующими свойствами:

• при полном соответствии двух последовательностей (нормативной и фактической), т.е. каждый показатель занимает одно и то же место в обоих рядах), он равен +1, что означает полную положительную корреляцию. Цели предприятия в анализируемом году достигнуты полностью.
• при полной отрицательной зависимости, т.е. если в одной последовательности показатели расположены в обратном порядке по сравнению с другой, он равен –1, что означает полную отрицательную корреляцию. Руководство предприятия не достигло поставленных целей.
• в остальных ситуациях значение коэффициента находится между двумя предельными значениями. Можно утверждать, что возрастание значения коэффициента от – 1 до +1 характеризует увеличивающееся соответствие между двумя последовательностями в сторону повышения результативности управленческой деятельности.

Определим фактические динамические ряды для каждого года анализируемого периода и рассчитаем коэффициент Спирмэна. Результаты расчета представим в табл.15.

Годы	темпы
	В	ЗП	СС	МЗ	П
2007	109,7	116,2	97,9	102,0	481,2
2008	112,1	120,6	87,8	97,6	112,7

 

Таблица 15

Фактические динамические ряды предприятия  за 2007-2008 гг.

Годы	ранги					К Спирмэна
	В	ЗП	СС	МЗ	П
2007	3	2	5	4	1
2008	3	1	5	4	2

 

 

 

Для наглядности динамики коэффициента Спирмэна целесообразно построить график его изменения в течение анализируемого периода.

 

 

Рис. 11. Динамика коэффициента Спирмэна предприятия за 2007-2008 гг.