Разработка стратегии развития магазина брендовой одежды «Stylish» за счет маркетингового продвижения

Глава 3. Стратегическое планирование

3.1. Планирование, формирование миссии и целей предприятия

Миссия компании ООО «Stylish»:

«Мы видим свою миссию в  том, чтобы одевать людей, а не тела. Вдохновлять и создавать позитивные эмоции через оригинальную одежду, подходящую для каждого. Делиться счастьем, любовью к жизни и заряжать особым духом».

Долгосрочные цели и задачи:

Положение на рынке: привлечь на свою часть рынка до 5% покупателей и не давать войти в рынок новым конкурентам.

Инновации: поддерживать и улучшать клиентоориентированные продажи, наладить систему взаимоотношений между клиентами и сотрудниками, сделать акцент на обратную связь.

Производительность: поддерживать тесную связь с поставщиками, повысить общую производительность путем оптимизации механизмов торговли и логистики, увеличить ежедневный объем продаж на 12%

Ресурсы: привлечь высококвалифицированные кадры для разработки эффективной стратегии развития предприятия

Прибыльность: увеличить общую прибыльность предприятия до 30% к 2015 году за счет эффективной маркетинговой политики

Управленческие  аспекты: Пересмотреть организационную структуру компании в частности, отделы по стратегическому планированию и маркетингу.

Персонал: выработать у персонала командный и корпоративный дух для наивысшей эффективности их деятельности.

Социальная  ответственность: Выделить 50000 рублей в помощь благотворительной организации «Семья - семье».

Определим наиболее быстрый и эффективный  путь достижения поставленных целей с помощью дерева целей

Лидерство на рынке

Увеличение клиентской базы: 0.46

Расширение занимаемой доли рынка: 0.54

Совершенствование ценовой политики

0,45

Диверсификация видов деятельности

0,4

 

Открытие новых торговых точек

0,38

Проведение рекламных  кампаний

0,71

0,216

0,205

0,207

0,327

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Уровень 1

Критерии	Вес	Подцели
		Расширение  занимаемой доли рынка	Увеличение клиентской базы
Объем продаж	0,65	0,4	0,6
Объем затрат	0,35	0,8	0,2
	Сумма=1	Эффект
		Е1=0,54	Е2=0,46

 

 

 

 

 

Уровень 2

Критерии	Вес	Подцели
		Диверсификация  деятельности	Открытие  новых торговых точек
Доходность	0,45	0,4	0,6
Рентабельность	0,55	0,4	0,2
	Сумма=1	Эффект
		Е1=0,4	Е2=0,38

Критерии	Вес	Подцели
		Совершенствование ценовой политики	Проведение  рекламных кампаний
Число новых клиентов	0,55	0,4	0,8
Число клиентов, обратившихся повторно	0,45	0,5	0,6
	Сумма=1	Эффект
		Е1=0,45	Е2=0,71

 

Вывод: Согласно результатам анализа дерева целей, из четырех предложенных путей достижения лидерского положения на рынке наиболее эффективным является путь увеличения клиентской базы посредством реализации рекламных кампаний (эффективность – 32,7%). По своей эффективности остальные варианты достижения главной цели друг от друга отличаются не на много, тем не менее, наиболее эффективным из них является диверсификация видов деятельности (21,6%), а наименее – открытие новых торговых точек (20,5%). Также следует отметить, что все три менее результативных пути достижения цели по отдельности значительно уступают в эффективности методу оказания новых услуг.

3.2. Выбор и планирование стратегий

Стратегия организации –  это обобщенная модель действий и  навыков внедрения производственно-хозяйственной  и коммерческой деятельности организации на основе разработки и реализации соответствующих решений, направленных на достижение его главной цели.

Для рассмотрения маркетинговых  стратегий роста воспользуемся  их классификацией, разработанной профессором  О. Виханским. Виханский рассматривает стратегии роста как единственно возможные и называет их эталонными стратегиями.

По классификации Виханского первую группу стратегий роста составляют стратегии концентрированного роста, т.е. стратегии, связанные с изменением продукта и рынка. В случае следования им организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отраслевой принадлежности. Что касается рынка, то она ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок.

Вторую группу стратегий  роста составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация осуществляет интегрированный рост как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли.

Исходя из анализа дерева целей и учитывая главные проблемы нашего магазина, мы пришли к выводу, что для достижения устойчивого положения на рынке, нам необходимо расширять клиентскую базу за счет рекламных кампаний. То есть компания должна вести поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, что отвечает признакам первой группы эталонных стратегий.

Направление будущей стратегии  компании «Stylish» должно быть связано с изменением  рынка потребления. В случае следования будущей стратегии фирма должна вести  поиск возможностей улучшения своего положения внутри отрасли на существующем рынке одежды. Поэтому наша будущая стратегия попадает в первую категорию эталонных стратегий.

Товары, предоставляемые  как нашим магазином, так и  нашими конкурентами, пользуются хорошим спросом, поэтому рынок одежды считается растущим.  Для того чтобы определить наиболее подходящую стратегию для интенсивного роста объема продаж в условиях растущего рынка, используется матрица Ансоффа.

Рекомендации по выбору стратегии  в матрице Ансоффа следующие:

Стратегия усиления позиций на рынке. При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Товарная  экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования  планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа – односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт – рынок).

Характеристика рынков	Характеристика товаров
	Старый	Новый
Старый	Усиление позиций на рынке	Развитие рынка
Новый	Товарная экспансия	Диверсификация

 

Деятельность фирмы в  направлении совершенствования деятельности принесет ощутимые доходы и имеет реальные предпосылки. Нашему магазину довольно трудно конкурировать с магазинами розничной торговли, которые находятся недалеко от нашей торговой точки. С данным продуктом на столь насыщенном рынке в рамках одной отрасли нашему магазину приходится очень непросто. Поступления денежных потоков от продаж можно направить на разработку эффективной системы маркетинга и усиленного продвижения товара. Таким образом, у нас откроется возможность приобрести реальные конкурентные преимущества, стать узнаваемой маркой, и, возможно, занять лидерские позиции в данном сегменте рынка. Таким образом, произойдет завоевание большей доли существующего рынка, которая в настоящий момент закрыт для компании. Поэтому в данном случае для нашей компании самым надежным методом достижения своих целей является стратегия усиления позиций на рынке.

На основе проведенного анализа  стратегию развития предприятия  можно сформулировать так:

«Удовлетворение потребностей постоянных клиентов, привлечение новых, разработка и освоение новых методов завоевания большей доли рынка, производство и продажа товаров, отвечающих самым высоким требованиям качества европейских стандартов и усиленная деятельность по продвижению нашей продукции за счет активной рекламы, сотрудничества со СМИ, спонсорством и разработкой собственного сайта компании»

3.3 Обоснование необходимых изменений структуры предприятия с учетом выбранной стратегии

Проведение изменений — это  основа осуществления стратегии. Реализация стратегии предполагает проведение в фирме комплекса изменений, без которых невозможно достичь успеха, даже имея эффективную стратегию. Для выживания организации ее руководство должно периодически оценивать и корректировать стратегические цели и задачи в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля.

Выделяют три уровня стратегических изменений в организации:

коренная  реорганизация. Необходимость возникает, например, когда фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняется номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов; меняется миссия организации. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии;

радикальные изменения. Изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывают необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры;

умеренные изменения. Наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Так как основные усилия руководство направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, ведется активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.

Для реализации выбранной  стратегии будет достаточно провести умеренные изменения.

На предприятии существует классическая линейно-функциональная организационная структура, которая  широко используется на многих предприятиях, как данной отрасли, так и других отраслей.

Стиль управления в компании можно назвать демократическим, поэтому отдел маркетинга ничто не будет сдерживать, чтобы проводить какие-либо исследования. Это облегчает реализацию выбранной стратегии, а в особенности положительной стороной является опыт и хорошая квалификация сотрудников.