Разработка стратегии предприятия «Объединение «Русский Фейерверк» с использованием Системы Сбалансированных Показателей

4. SWOT-анализ Объединения «Русский Фейерверк»

   На  основе проведенных анализов внешней  и внутренней среды Объединение «Русский Фейерверк» сформируем итоговую матрицу SWOT-анализа, который обобщает все полученные результаты и поможет определить совокупность необходимых стратегических действий, задавая основу для формирования стратегии развития фирмы (таблица 6).

Таблица 6 – Матрица SWOT-анализа Объединение «Русский Фейерверк»

   Определив факторы, можно рассчитать оценку фактора, которая покажет степень важности данного фактора (таблица 7).

Таблица 7 - матрица SWOТ-анализа Объединение «Русский Фейерверк» (количественная оценка)

   Таким образом, зная сильные и слабые стороны  предприятия, возможности и угрозы внешней среды, можно определить возможность использования сильных  сторон Объединения «Русский Фейерверк» для компенсации угроз или преодоления слабых сторон имеющимися внешними возможностями (таблица 8)

Таблица 8 – Расширенная матрица SWOТ-анализа Объединение «Русский Фейерверк»

Таким образом, проведя внешний и внутренний анализы и обобщив их матрице  SWOT-анализа, можно сделать вывод, что, несмотря на имеющиеся угрозы и слабые стороны, Объединение «Русский Фейерверк» имеет возможности их устранения и приращения своей мощности. В SWOT-анализе были выделены мероприятия, которые помогут в этом предприятию. Их соблюдение позволит сформировать необходимые стратегические действия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЧАСТЬ 2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР 

На данном  этапе  определяются и оцениваются  возможные варианты стратегий, на основе  проанализированных данных внешней  и внутренней среды в предыдущей главе и с использованием классификаций и подходов к определению стратегий.

5. Идентификация вариантов стратегии

Для этого  воспользуемся классификацией стратегий  по Портеру (рисунок 7). Согласно этой классификации, в результате выбора родовой стратегии, которая наилучшим образом соответствует конкурентному окружению компании и организации деятельности по развитию ценностной цепочки, возникают конкурентные преимущества. 

Рисунок 7 – Родовые стратегии М.Портера  для Объединения «Русский Фейерверк»

Масштаб конкуренции скорее средний, так как данная стратегия охватывается весь пиротехнический рынок РФ, а конкурентов как мы уже выяснили не так уж и много, хотя есть и сильные игроки.

Применительно к выбранному в данном курсовом проекте предприятию – Объединение «Русский Фейерверк»,  наиболее подходящей будет стратегия дифференциации.

Стратегия дифференциации строится на убеждении  потребителя в том, что продукция  лучшего качества, чем у конкурентов. Для этого необходимо выстроить  деятельность в процессе формирования ценности товара таким образом, чтобы представить на рынке  уникальную продукцию. Этого можно достичь, если проводить совершенствование системы продвижения средств пиротехники, т.е. необходимо разработать общую концепцию продвижения, расширить варианты доставки товаров, проработать концепцию представления продукции на выставках и ярмарках.

Стратегия фокусирования на низких затратах фактически не применима к производству средств  пиротехники, так как экономия на затратах связанных с покупкой материалов, комплектующих – опасное дело, так как при покупке более дешевых материалов увеличивается риск низкого качества, а в следствии возникает угроза для жизни работника и потребителя.  
 
 
 
 
 
 
 

Модель  «продукт - рынок» И. Ансофа

Данная  модель помогает с выбором потенциальной сферы применения имеющихся компетенций и родовой стратегии (рисунок 8).

Рисунок 8 – Матрица И. Ансофа

  С учетом использования модели Портера, наилучшим вариантов выбора стратегического  направления будет расширение границ рынка, т.е. увеличение рыночной доли объединения «Русский Фейерверк» на новом рынке со старым товаром, например посредством расширения производственных мощностей в регионах.

  Расширение  границ рынка возможно, например при  выходе на рынки пиротехники стран СНГ.

  Разработка нового товара – возможна. Для этого необходимо будет учитывать потребности клиентов в новом виде товара.

6. Оценка вариантов и выбор стратегии

Для проведения оценки вариантов стратегий воспользуемся  тестом Джонсона и Скоулса, тестом Румельта.

Тест  Джонсона и Скоулса, предполагает оценивать  применимость всех выбранных стратегий  по трем универсальным оценочным  критериям: соответствие, ощутимость и  приемлемость.