Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 07 Декабря 2011 в 14:52, курсовая работа

Краткое описание

Цель настоящего курсового проекта – закрепление теоретического материала и приобретение навыков разработки стратегии развития организации.
Задачи:
Изучение существующих методик стратегического анализа и выбора их достоинств, недостатков и ограничений;
Осмысление процесса стратегического управления, его составляющих во взаимосвязи;
Изучение типологии стратегий, практика их применения;
Практическое применение полученных знаний для разработки стратегии развития строительной фирмы.

Содержание работы

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………3
Стратегический анализ внешней макросреды (SLEPT-анализ)………….5
Стратегический анализ на уровне бизнеса (отделения) корпорации…….10
Отраслевой стратегический анализ внешней среды………………….10
Характеристика и основные показатели бизнес-области………10
Анализ конкурентных сил по модели М.Портера………………19
Ключевые факторы успеха……………………………………….25
Комплексная оценка долгосрочной привлекательности
отрасли……………………………………………………………………..25
Анализ внутренней среды бизнеса…………………………………….32
Анализ основных показателей бизнеса…………………………..32
Матричный анализ бизнес-портфеля корпорации………………………34
Матрица GE/McKinsey…………………………………………………..34
Матрица Hoffer/Shendel……………………………………………….36
Варианты стратегического развития корпорации…………………..37
Обоснование выбора стратегии развития корпорации………………….39
Стратегия развития бизнеса (отделения)…………………………………..40
Товарно-рыночная стратегия…………………………………………40
Стратегия конкуренции………………………………………………..40
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………42
ЛИТЕРАТУРА…

Скачать целиком (312.88 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Содержимое работы - 1 файл

КПРиль.doc

— 545.50 Кб (Скачать файл)

          λmax = 4*0,25+4*0,25+4*0,25+4*0,25 = 4

      ИС= (4-4)/3 = 0

      ОС=0 /0,9=0< 0,1.

      Индекс  согласованности в пределах нормы.

      Обоснование оценок самих факторов, и расчет комплексной оценки оформим в виде таблицы 2.7.

                                                                                                         Таблица 2.7

                     Расчет оценки привлекательности отрасли 

      
Факторы Значение Оценка Вес Комплексная оценка
1 Рентабельность Уровень рентабельности выше среднерегионального 4 0,25 4^0.25*3^0.25*2^0.25*2^0.25=2,63
2 Конкуренция Прямая, неценовая, позиционная, средняя 3 0,25
3 Потенциал спроса Соотношение потенциала и прогноза спроса равно 1,08 2 0,25
4. Стабильность отрасли Основные показатели отрасли (рентабельность, число конкурентов  и сегментов ИХХ) изменились за год  существенно (не более, чем на 24%) 2 0,25
 

      При вычислении комплексной оценки (КО) предпочтение отдается средней геометрической, вычисляемой по формуле:

       ,                                                    (6)

где Оi – оценка фактора I, 

       Pi – вес фактора i.

     При использовании средней арифметической может произойти взаимная компенсация  значений оценок факторов, приводящая к парадоксальным выводам. Для выбранных факторов, высокое значение одного не может компенсировать слишком низкое значение другого. Так, высокий потенциал спроса не повысит привлекательность, если очень низкая рентабельность. Предположим, оценка одного из факторов оказывается равной нулю. Тогда средняя геометрическая также обращается в ноль при любых  значениях прочих оценок, что логично отражает крайне низкую привлекательность отрасли. Но если использовать среднюю арифметическую при высоких значениях остальных оценок, она  может оказаться и выше трех баллов, формируя ошибочный вывод.

     2.1.5 Комплексная оценка конкурентоспособности фирмы

     Определение весов методом анализа иерархий

Факторы Доля на рынке Рентабельность  фирмы Качество продукции фирмы Уровень цен Средняя геометрическая оценка важности Хi Нормализованные веса Рi
Доля  на рынке 1 1 2 3 1,12 0,28
Рентабельность  фирмы 1 1 1 2 1,04 0,26
Качество  продукции фирмы 1/2 1 1 1 0,96 0,24
Уровень цен 1/3 1/2 1 1 0,89 0,22
Σ 2,83 3,5 5 7 4,01 1
 

     Расчет  оценки конкурентоспособности

Фактор Значение Оценка Вес Комплексная оценка
1 Доля  на рынке Безусловный лидер 5 0,28 5^0.28=1.57

4^0.26=1.43

5^0.24=1.47

4^0.22=1.36

2 Рентабельность  фирмы Выше чем  у конкурентов 4 0,26
3 Качество  продукции Более высокое 5 0,24
4 Уровень  цен Дешевле на 20%  чем у конкурентов 4 0,22
Σ       4.49
 
 

      2.2 Анализ внутренней среды бизнеса

      2.2.1 Анализ основных показателей  бизнеса

      Основные  показатели бизнеса (отделения корпорации) приведены в таблице 2 задания. Их анализ проводится в табличной форме (таблица 2.8).

                                                                                                        Таблица 2.8

                                          Анализ показателей бизнеса

Наименование  показателя Значение  для бизнеса Средне-отраслевое значение

Выводы

Доля  на рынке

2008 год

2009 год

2010 год

  
48%

48%

48%

 Доля крупнейшего  конкурента – 11% Фирма является безусловным лидером. Позиция фирмы  стабильна 
Рентабельность  продукции фирмы 46,4% 32% Рентабельность фирмы выше, чем у конкурентов. Причиной высокой рентабельности является высокая загрузка мощностей.
Доля  субподряда 40,2% 15%  Доля субподряда выше средней по рынку. При  этом она соответствует ниже обычного уровня.
Доля  продукции подсобных производств 33,76% 46% Фирма в значительной степени использует подсобные производства материалов, так же как и конкуренты. Это не влияет на конкурентоспособность  фирмы в условиях низкой зависимости  от поставщиков.
Загруженность производственной мощности 90% 82% Загруженность мощностей фирмы повышенная. У  конкурентов загруженность меньше. В условиях стадии насыщения это  означает, что фирма имеет излишние мощности что повышает издержки.
Число сегментов рынка, на которых присутствует фирма

2008 год

2009 год

2010 год

  
 
 
1

1

2

  
 
 
9

10

3

  
Фирма занимает 2 сегмента из 3, при этом ее доля на рынке 48%. Используется товарная стратегия оптимальных издержек. При этом ее продукция дешевле, и  по качеству лучше по всем параметрам, по сравнению с конкурентами. Фирма  занимает при этом значительную долю на рынке. Учитывая стабильность доли на рынке, высокую рентабельность, высокую конкурентоспособность продукции по цене и по качеству, можно считать текущую товарную стратегию успешной.
Отличия продукции фирмы от конкурентов    
–площадь Больше чем  у конкурентов
–планировка Лучше чем у  конкурентов
–районы 
 
 
 
 
 
 различные районы застройки, большой выбор 
–инфраструктура Развитая инфраструктура
–возможности   оплаты  Исключительно  благоприятны для потребителя
–цена Более чем на 20% ниже средней
 

         

         3 МАТРИЧНЫЙ АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЯ КОРПОРАЦИИ

     В данном разделе необходимо построить  две матрицы корпоративного стратегического  анализа и провести их анализ.

     Матричный анализ проводится на уровне всей корпорации, с его помощью проводится сравнение привлекательности бизнесов.

     В результате построения необходимо получить оценки:

     – привлекательности каждого направления  деятельности, представленного в  портфеле (имеет ли смысл в нем  работать, не следует ли закрыть данное направление);

     – привлекательности каждого направления  относительно других (какой из бизнесов более привлекательный, какой менее; в  какой стоит инвестировать, а какой необходимо сокращать);

     – привлекательности всех отраслей как  единого набора, сбалансированности бизнес-портфеля с точки зрения возможности получения краткосрочной и долгосрочной прибыли и обеспечении инвестиций в развитие всех отраслей.

     Для построения матриц используются следующие  сведения:

     1. Данные по ранее проанализированному  направлению деятельности: размер рынка, стадия жизненного цикла, комплексная оценка привлекательности отрасли, доля бизнеса на рынке, комплексная оценка конкурентоспособности бизнеса.

     2. Аналогичные данные по всем  остальным бизнесам корпорации (под  номерами 2-5).

     3.1 Матрица GE/McKinsey

     Матрица представляет собой пузырьковую  диаграмму, построенную в следующей  системе координат:

     - по оси Х- конкурентоспособность бизнеса;

     - по оси У- долгосрочная привлекательность  отрасли.

     Каждое  из направлений деятельности (и бизнесов) корпорации изображается на этой системе координат окружностью, центр которой находится в координатах, соответствующих комплексным оценкам конкурентоспособности бизнеса и привлекательности отрасли. Размер окружности пропорционален размеру рынка. Внутри окружности выделяется доля, соответствующая доле бизнеса на данном рынке.  

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Бизнес 1. Рекомендации: для позиции победитель (3). Необходимы инвестиции для обеспечения роста в наиболее привлекательных сегментах.

     Бизнес 2. Создатели прибыли. Средний приоритет инвестирования: ориентиры на краткосрочную перспективу. Сегментация рынка, нишевая политика.

     Бизнес 3. Рекомендации: для позиции победитель (3). Необходимы инвестиции для обеспечения роста в наиболее привлекательных сегментах.

     Бизнес 4. Рекомендации: победитель (1).Компания-лидер рынка. Стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. Приоритет инвестирования высокий.

     Бизнес 5. Проигравший (2). Целесообразна продажа бизнеса или защита конкурентных позиций при минимизации инвестиций.

           3.2 Матрица Hoffer/Shendel

     Основное  внимание модель Hofer/Schendel сосредотачивает  на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. В широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.

     Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его  рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии. Модель Хофера—Шенделя предназначена в первую очередь для балансирования корпоративного бизнес-портфеля. Модель применяется для анализа многоотраслевых фирм.

     

      По данной матрице можно сделать вывод о бизнес-портфеле корпорации. В данном случае мы видим сбалансированный портфель-прибыли. Идея портфеля – в максимизации текущей прибыли, но не в ущерб будущему корпорации. В портфеле преобладают сильные бизнесы, находящиеся на стабильных рынках (стадии зрелости и насыщения). Но корпорация инвестирует и развивающиеся бизнесы в минимально необходимом объеме с тем, чтобы бизнесы в растущих отраслях со временем заменили существующие с сохранением объемов производства и массы прибыли. 

        3.3 Варианты стратегического развития корпорации

Информация о работе Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия