2) Влияющих на уровни вознаграждения;

     3) Влияющих на корпоративную культуру  в организации;

     4) Обуславливающих удовлетворенность  сотрудников системой вознаграждения.

     Факторы, влияющие на уровни вознаграждения, следующие:

     - индивидуальная ценность, внешние  соотношения (относительность);

     - внутренние соотношения, давление внутри рабочего коллектива.

     Существует  множество факторов, влияющих на удовлетворенность  сотрудников системой вознаграждения. Степень удовлетворенности соотносится  со следующими факторами: справедливостью, ожиданиями и ценностями, внутренней и внешней сравнимостью, самооценкой, суммарным пакетом вознаграждений и пр.

     Оплата  труда работников — это цена трудовых ресурсов, задействованных в производственном процессе, с учетом указанных социальных ограничений. В значительной степени она определяется количеством и качеством затраченного труда, однако на нее воздействуют и чисто рыночные факторы, такие как спрос и предложение труда, сложившаяся конкретная конъюнктура, территориальные аспекты, законодательные нормы.

     Месячная  оплата труда работника, полностью отработавшего определенную на этот период норму рабочего времени и выполнившего свои трудовые обязанности, не может быть ниже минимального месячного размера оплаты труда (МРОТ).

     В настоящее время минимальный  размер оплаты, труда выполняет три основные функции:

     - является государственной гарантией минимального размера оплаты труда;

     - выполняет роль норматива при исчислении административных штрафов, налогов, сборов и иных платежей, осуществляемых в соответствии с законодательством Российской Федерации;

     - служит критерием для определения размера пособий, и компенсаций, выплачиваемых в соответствии с законодательством по социальной защите населения.

     Работодатель  в своей деятельности сталкивается с тем, что любой фактор, вовлекаемый  в производство, должен быть оплачен. Он покупает станки, машины, оборудование, сырье и, чтобы начать производство, нанимает рабочую силу, и оплата за труд — это и есть оплата труда. С одной стороны, оплата должна компенсировать расход физических и интеллектуальных сил работника, с другой стороны, работник не должен чувствовать себя ущербным, сравнивая оплату своего труда с оплатой аналогичного труда на родственном предприятии. Однако предпринимателя ограничивает ряд факторов внешнего характера: установленный государством минимальный уровень заработной платы, условия договора между предпринимателем и коллективом работающих, требования профсоюзных комитетов.

     При организации оплаты труда работодатель должен:

     - определить форму и систему оплаты труда работников своего предприятия;

     - разработать систему должностных окладов для служащих, специалистов, управленческого персонала;

     - выбрать критерии и определить размеры доплат как для работников, так и для управленческого персонала.

     В таблице 5, показано как происходит организация заработной платы на ООО «ПрофиМед». 

     Таблица 5 – Организация заработной платы

 

     Исходя  из данных таблицы можно сделать  вывод о том, что основный вид  заработанной платы это повременная оплата труда. При повременной оплате работникам устанавливаются нормированные задания. При этом для выполнения отдельных функций и объемов работ могут быть установлены нормы обслуживания или нормы численности работников.

     На  анализируемом предприятии используется повременно-премиальная система оплаты труда, которая рассчитывается исходя из отработанного времени плюс премия.

     На  наш взгляд такой вид оплаты труда  совершенно не подходит для торгового  предприятия, он скорее подойдет для  предприятия где присутствует производственный процесс.

     Проведем  анализ элементов заработанной платы  по категориям персонала.

     Весь  персонал организации можно разделить  на две групп:

     1) управленцы (главный бухгалтера, главный  экономист, управляющий сбытом, менеджер  по рекламе, менеджеров по оптовой и по розничной торговле).

2. работники (торговые агенты и продавцы).

 

     Таблица 6 - Элементы заработанной платы по категориям персонала

 

     Из  данных таблицы видно, что заработанная плата вот уже на протяжении трех лет не меняется, хотя предприятие является прибыльным.

     Основную  часть заработанной платы составляет доля отработанного времени –  это 90% от общей суммы зарплаты.

     Премиальная часть заработанной платы составляет лишь 10% - это ничтожно мизерная доля в заработанной плате. Причем премиальная часть всегда одинаковая, она не зависит от прибыли предприятия и от выработки каждого работника по отдельность.

     Исходя  из сказанного выше можно сделать  вывод о том, что у работников и у управленцев нет стимула  эффективнее работать и приносить предприятию большую прибыль, потому что на их заработанной плате это не сказывается. При разной усидчивости они получают одинаковую заработанную плату.

     Исходя  из таблицы 2 можно заключить, что  система стимулирования на рассматриваемом  торговом предприятии практически не развита.

     Из  методов стимулирующего характера  на предприятии используется только начисления стимулирующего характера:

     -за  работу в ночное время;

     -доплата  за сверх урочные;

     -доплата  за работу в праздники.

     Из  всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что существует реальная необходимость в разработке эффективной системы стимулирования труда на ООО «ПрофиМед».

3 Разработка эффективной  системы стимулирования  труда на ООО  «ПрофиМед»

 

     Система стимулирования работников торговых предприятий в общем виде должна содержать дополнительные выплаты и премиям. Заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

     -во-первых, исходя из описания трудовых  функций на ООО «ПрофиМед»  необходимо установить базовые  ставки на основе состояния рынка труда. Каждый агент по сбыту или торговый агент, рядовой продавец должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;

     -во-вторых, необходимо ввести дополнительные  выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей по сбыту (целевых ориентиров);

     -в-третьих,  можно ввести специальные бонусы  и комиссионные доплаты. Все  это необходимо дополнять ускоряющими  коэффициентами (акселераторами) по  отдельным продуктовым направлениям.

     Для работников торговых предприятий формализовать  профессиональные требования непросто. В сфере маркетинга важны знание товаров и рынков, способность  убеждать клиентов, осуществлять эффективные  межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Однако главное условие повышения вознаграждения — рост бизнеса на продуктовом направлении или на закрепленной территории. Экономические реалии, такие как сокращение жизненного цикла продукции, расширение ее многообразия, индивидуализация производства, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность сбытовиков и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.

     Можно предположить, что если на ООО «ПрофиМед» внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

     Разрабатывать систему стимулирования на предприятии необходимо в нескольких направлениях (Рисунок 1) 

       
 

     

     

     

     

       

     

       
 

     Рисунок 1 - Организационная структура предприятия 

     Исходя  из организационной структуры предприятия  можно сказать, что разрабатывать систему стимулирования необходимо на двух уровнях.

     Первый  уровень – стимулирование высшего  звена организационной структуры.

     На  ООО «ПрофиМед» к этому уровню можно отнести:

     -главного  бухгалтера;

     -главного  экономиста;

     -управляющего  сбытом;

     -менеджера  по рекламе;

     -менеджеров  по оптовой и по розничной  торговле.

     Оплата  работников, руководящих должностей должна, осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для  рядовых работников. Во-первых, для  них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.