Разработка проекта совершенствования технологии подбора, отбора, найма и адаптации персонала в компании «Увелка»

Набор персонала

Потребность в персонале 

Потребность в персонале  делится на общую и дополнительную. Общая равна числу работников, необходимых для решения задач, поставленных в планах и прогнозируется на основе их анализа. Дополнительная – представляет собой разницу между общей потребностью и фактическим наличием кадров на начало планируемого периода [10, 116].

Для определения потребности  в персонале, в данном случае можно  предложить метод экспертных оценок. Он основывается на использовании мнений специалистов, причем в качестве экспертов  выступают руководители подразделений. При этом планируемая потребность  в персонале оценивается каждым членом экспертной группы в отдельности  и затем согласовывается между  всеми ее членами. Директор по персоналу  также участвует в выработке  решения. В данном случае положительный  факт – использования знаний ситуации и опыт линейных руководителей, хотя не исключена и субъективность их суждений. Для снижения субъективности необходимо проводить анализ загрузки персонала.

При определении потребности  в персонале учитываются многочисленные факторы: внешние и внутренние.

Внешние факторы: темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы; развитие техники и технологии; изменения в законодательстве; состояние рынков сбыта и пр.

Внутренние факторы: стратегические планы высшего руководства в  части выстраивания корпоративной  структуры компании (создание новых  подразделений) и регулирования  взаимоотношений внутри нее; внутриорганизационная  динамика рабочей силы – увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и др.

На основании сравнения  плана по человеческим ресурсам с  численностью персонала, уже работающего  в организации, отдел по работе с  персоналом определяет вакантные рабочие  места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий  из нескольких стадий [14, 97].

Стадии процесса приема на работу:

• детализация требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие,
• подбор кандидатов,
• отбор кандидатов,
• прием на работу.

Осуществляя набор, служба персонала  должна исходить из определения оптимальной  численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями  которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может  повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников [15, 128].

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит  в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о  стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и  приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск  и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние  источники комплектования организации  кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

• законодательные ограничения;
• ситуация на рынке рабочей силы;
• состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

• кадровая политика – принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма;
• образ организации – насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Требования к кандидату  на занятие вакантного рабочего места

Прием на работу начинается с детального определения того, кто  нужен организации. Традиционно  в основе этого процесса лежит  подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего  данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом по работе с персоналом совместно  с руководителем подразделения, в котором существует вакантная  должность: специалисты по работе с  персоналом привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, линейный руководитель – требований к конкретному рабочему месту [7, 235].

Должностная инструкция является описанием основных функций, которые  должен выполнять работник, занимающий данную должность, поэтому при использовании  должностной инструкции для оценки кандидатов на замещение вакантной  должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать  это довольно сложно, в особенности  для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности (сотрудника отдела по работе с персоналом).

Чтобы облегчить процесс  подбора кандидатов, многие организации  стали создавать (в дополнение к  должностным инструкциям, а в  последнее время, вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник  для успешной работы в данной должности  – квалификационные карты и карты  компетенции (портреты или профили  идеальных сотрудников).

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем  подразделения и специалистами  по человеческим ресурсам на основе должностной  инструкции, представляет собой набор  квалификационных характеристик (общее  образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранного языка, владение компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.

Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять  определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим  процесс отбора кандидатов. Использование  квалификационной карты дает так  же возможность структурированной  оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между  собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается  на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.