Содержание 
 
 
 

 

Введение

 

     Современная теория управления уделяет существенное внимание методам и средствам  разработки стратегии и тактики  изменений в таких своих областях, как стратегический менеджмент, управление человеческими ресурсами, организационный дизайн, теория организационных коммуникаций, использование IT-технологий в управлении и др. Тем не менее, при всем внимании к вопросам стратегии, проблемам реализации стратегии уделяется недостаточное внимание. Однако сегодня они чрезвычайно важны, поскольку разрыв между формулировкой стратегии и ее реализацией становится серьезнейшей проблемой для многих организаций. Преодоление этого стратегического разрыва становится одним из важнейших вопросов не только развития, но и самого существования организаций.

     Многие  теоретические и практические концепции  возникают как реакция на существование  этих проблем, поскольку современный  бизнес пестрит примерами компаний, не сумевших реализовать свои стратегические замыслы. Именно поэтому в работах многих исследователей ставится задача по выработке технологии воплощения стратегии организации в жизнь, преодоления разрыва между объявленной стратегией и реальными процессами, построения моделей, определяющих реализацию стратегии.

     Поскольку реализация стратегических инициатив подразумевает серьезные изменения в организациях, резко возрастает значение проблем управления изменениями, в том числе проблемы сопротивления изменениям, попыткам построить такие модели изменения, в которых сопротивление изменениям будет отходить на второй план или само сопротивление будет получать позитивное значение.

     Вопросам  выработки структуры реализации стратегии большое внимание уделяли  такие исследователи, как О. Алехина, О.С. Виханский, Г. Гольдштейн, В.С. Ефремов, В. Марковский, А.И. Наумов, К.Редченко, П. Стонич, Л. Гребиньяк, У. Джойса, Д. Гэлбрейт, Р. Казанджян, Р. Рид и М. Бакли, Л. Александер, А. Джадсон, А. Миллер, Г. Десс, А.Томпсон, Ф. Стрикленд и многие другие.

     Целью диссертационного исследования является выявление и анализ основных теоретических представлений и моделей в области реализации стратегии организации и преодоления стратегического разрыва, управления эффективностью бизнеса в рамках реализации стратегии, вопросов проведения стратегических изменений.

Достижение  данной цели предполагает решение следующих  основных задач:

• изучить понятие и сущность стратегии предприятия;
• провести классификацию стратегий предприятия;
• проанализировать деятельность исследуемого предприятия ООО «Рострейд»;
• провести характеристику предприятия ООО «Рострейд»;
• проанализировать цели развития и конкурентную позицию ООО «Рострейд»;
• разработать проект по организации дополнительного производства;
• провести экономическое обоснование целесообразности проекта.

      Объектом  исследования является организация, рассматриваемая как сложная система, стоящая перед необходимостью реализации стратегии, осуществления изменений и выбора соответствующей методики реализации стратегии и проведения изменений.

      Предметом исследования являются концепции, методы и подходы к реализации стратегии, планированию и проведению организационных изменений.

      Теоретическая и методологическая база исследования. Исходной теоретической базой диссертационного исследования являются научные труды отечественных и зарубежных исследователей по реализации стратегии, управлению эффективностью бизнеса, стратегии организации, теории и практики внутриорганизационных преобразований.

 

Глава 1. Теоретические основы управления стратегическими  изменениями предприятий

1.1. Понятие и сущность стратегии предприятия

     Изначально  понятие стратегии использовалось в военном деле как искусство  ведения войны.

     По  мнению А. Чандлера, стратегия –  «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия  и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

     Известный специалист в области стратегического  планирования И. Ансофф дал следующее  определение стратегии: «Набор правил для принятия решений, которыми организация  руководствуется в своей деятельности».

     Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют пять неотъемлемых элементов стратегии  «5P»:

• Plan - план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;
• Pattern - принцип или модель поведения;
• Position - позиционирование;
• Perspective - перспектива;
• Ploy - прием, маневр с целью перехитрить соперника.

     Данное  определение является наиболее обобщенным и объединяет в себе два предыдущих.

     По  своему существу стратегия есть набор  правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности для органичного, последовательного приспособления к изменяющимся требованиям внешней среды¹.

     Соответственно  термином «стратегические решения» обозначаются решения, которые имеют  кардинальное значение для функционирования бизнеса и ведут за собой долговременные и необратимые последствия.

     Таким образом, в качестве отличительного признака стратегического уровня принятия решений используются две характеристики — необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что принятие стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий.

     Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим. Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования и изменения потенциала, можно отнести к стратегическим.

     Несмотря  на наличие огромного числа определений  понятия стратегии, современные  исследователи в основном едины в его определении, однако имеются различия в расшифровке отдельных его составляющих.

     Так, И. Ансофф считает, что стратегии  имеют несколько отличительных  черт:

• процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
• сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках работы и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

     В своем исследовании Дж. Квин рассматривает  стратегию как «систему или план, которые интегрируют главные цели, политику и последовательность действий организации в связующее целое. Хорошо сформулированная стратегия помогает выстраивать и размещать ресурсы организации в уникальную жизнеспособную структуру, основанную на ее относительных внутренних знаниях и недостатках, способную предвосхищать изменения во внешнем окружении организации».

По мнению В.С. Ефремова, необходимо рассматривать  стратегию с разных сторон:

• стратегия — это средство достижения конечного результата;
• стратегия объединяет все части организации в единое целое;
• стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации: Что из себя представляет бизнес сегодня? Каким должен стать наш бизнес завтра? Каковы наши товары, функции, рынки? Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей;
• стратегия — это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий для ее развития;
• стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды. Резюмируя, можно сказать, что сформулированная стратегия не означает отмену принятия самостоятельных решений, она предоставляет некую отправную точку, некоторое общее видение или рамки, в которых могут действовать как менеджеры высшего звена, так и руководители отдельных подразделений фирмы.

Стратегический  процесс можно разделить на три  части:

• стратегическое планирование;
• стратегическая организация;
• стратегический контроль и регулирование.

     Стратегическое  планирование состоит в постановке целей развития, формулировке стратегии на основе анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ². 

     Стратегическая  организация относится к внутренним аспектам предприятия, которые помогают достижению стратегических целей. В зависимости от того, как фирма соединяет организационную культуру, структуру, менеджмент, людей и ресурсы, в значительной степени зависит достижение ее конкурентных преимуществ.

     Стратегический анализ и контроль — это процесс оценки хода реализации стратегии и управление изменениями в тех случаях, когда текущие стратегические действия не отвечают требованиям поставленных целей фирмы.

     Термин  «маркетинг» Ф. Котлер и другие определяют как «управляемый процесс развития и поддержания стратегического направления, который сопоставляет цели и ресурсы организации в соответствии с изменяющимися возможностями рынка».

     Ключевой  момент состоит в том, что здесь  как бы подразумевается внутренний отклик на удовлетворение тех или иных запросов рынка, идентифицированных на нем. Следовательно, функционирование маркетинга на предприятии в значительной степени означает фазу стратегической организации в процессе стратегического управления.

     Рассмотрим  основные подходы к формированию стратегии развития предприятия.

     1. Плановый процесс.

     Плановый  подход включает формально структурированную  оценку внешнего и внутреннего окружения  на запрограммированной основе в  пределах жизненного цикла продукции  услуги, что наглядно представлено на рис. 1.

     2. Адаптивный процесс.

     Во  втором подходе предполагается, что  предприятия постоянно подстраивают свою стратегию в ответ на изменения  внешних и внутренних факторов и  руководствуются общими принципами и целями организационной культуры.

     3. Интерпретационная модель. Она основана на идее организационной культуры.

Рис.1. Процесс  стратегического планирования 

     Стратегия в интерпретационной модели может  быть определена как система отсчета, которая позволяет организации и ее окружению быть понятной держателям акций компании. На этой основе акционеры мотивируются действовать таким путем, который, как ожидается, обеспечит благоприятный результат для организации. Слабость этой модели состоит в том, что все организации имеют свою культуру и будут интерпретировать окружение и ее сильные и слабые стороны по-своему. Следовательно, она может рассматриваться как дополнительная к предыдущим двум, а не как альтернативная.

     Об  эффективности действующей стратегии  можно судить по границам конкуренции в отрасли (сколько уровней каналов распределения используется, каковы размеры и различия географических рынков), а также по функциональным составляющим стратегии (рациональность каждой составляющей стратегии, последние действия самой организации и конкурентов и т.д.).