Разработка предложений по улучшению работы персонала

Уэк= √  Уп*Узу*Уур*Узв,  * где

Узк –  индекс экономичности;

Уп –  работников управления к общей численности;

Узп –  заработная плата работников управления в общей ФЗП;

Уур –  расходы на управление в себестоимости  валовой продукции;

Узв –  заработная плата работников управления в себестоимости валовой продукции.

Уэк 2002=√ 0,982*1,055*0,864*0,938 =√ 0,83962 = 0,957

Уэк 2003=√ 1,027*0,978*0,932*1,031=√ 0,96513 = 0,992

Уэк 2004=√ 1,0*0,972*1,0*1,204 = √ 1,17029 = 1,040

* корень в 4 степени.

Вывод: Наиболее эффективным управление было в 2008 году. 

2.3. Оценка функциональной  деятельности руководителей  и специалистов. 

      Учет  этих факторов обязателен при проведении оценки результатов труда конкретных должностных лиц, в конкретных условиях места и времени,  так как повышает степень обоснованности и достоверности выводов.

      В самом общем виде результат труда  работников управления характеризуется  уровнем, или степенью достижения целей  управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных показателей отражающих конечные цели организации или подразделения.

      Показатели  по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. К ним  относят качество выполняемой работы,  ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы и ее результаты.

      Потому  при выборе критериев оценки следует  учитывать, во-первых, для решения нелегких задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и во-вторых , для какой категории и должности работников устанавливаются  критерии, учитывая что они будут  дифферинцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, осуществляют их качество, контролируют сроки исполнения.

      В связи с разделением управленческого  труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации.

      Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности  выполнения закрепленных за ними должностных  обязанностей.

      При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:

- оказывают  непосредственное и решающее  влияние на результат всей  деятельности организации;

- занимают  значительную часть рабочего времени персонала;

- их  сравнительно немного;

- составляют  по крайне мере 80% всех результатов;

-приводят  к достижению целей организации  или подразделения.

      В таблице 5 приведен примерный перечень количественных показателей-критериев  оценки результативности труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.

Таблица 5

 

      На  практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми используют и косвенные  характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. Такими факторами результативности относятся: оперативность работы, направленность, интенсивность труда, сложность труда,  качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенной оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям  о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

      Для оценки факторов результативности чаще всего используют бальный метод.

      Процедура оценки результативности труда будут  эффективной при соблюдении следующих  обязательных условий: установление четких стандартов результативности труда  для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедур проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, метод оценки);

Предоставление  полной и достоверной информации оценщику и результативности труда  работника;

Обсуждение  результатов оценки с работниками; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Разработка предложений  по улучшению работы персонала

 

1. Пути улучшения функциональной деятельности

 

      Функциональное  разделение труда представляет собой  разграничение и обособление деятельности группы работников по функциям управления как относительный самостоятельным сферам деятельности.

      Функциональное  разделение труда воплощается в  создании различных структурных  подразделений и служб, специализированы на выполнении определенных функции управления, т.е. в построении организационной структуры управления предприятием.

      Системный подход к решению данной проблемы позволяет подойти к разработке проектов систем управления всех уровней  иерархии.

      Проектирование  все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства, все соответствующие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, технические средства управления, управленческие решения. Проектирование взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой. Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и специальные.

      Экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции  или услуг; научно-техническая цель-обеспечение  заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также  повышение производительности труда  за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью; социальная цель-достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

      Система целей управления персоналом может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос каковы конкретные потребности работников, удовлетворительная которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать на такой вопрос какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится для этого создать. 

2. Делегирование полномочий.

      Делегирование полномочий является основным процессом  посредством которого руководители устанавливают формальные отношения людей в организации.

      Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия бывают двух видов линейные и штабные (функциональные).

      Линейные  полномочия – это полномочия которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

3. Информационное обеспечение руководителей и специалистов.

      Процесс управления персоналом можно представить  в в идее множества согласованных, постоянно принимаемых и  реализуемых решений, направленных в конечном счете на достижение главной цели функционирования организации. Выработка каждого из этих решении должна быть информационно обеспечена.

      Информационное  обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формами организации информации и формами организации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, Нормативно-справочная информация, классификаторы технико-экономический информации и системы  документации.

      Для того чтобы служба управлением персоналом могла успешно выполнять свои функции, необходимо, соблюдать следующие  требования предъявляемые к качеству информации:

      а) комплексность – информация должна комплексно отражать все стороны деятельности службы, организационную, экономическую и социальную во взаимосвязи с внешними условиями;

      б) оперативность – получение входной  информации должно происходить одновременно с протеканием процесса в управляемой системе или совпадать с моментом его завершения;

      в) систематичность – требуемая  информацией должна поступить систематически и непрерывно;

      г) достоверность – информация должна формироваться в ходе достаточно точных изучении.

      К разработке информационного  обеспечения службы управления персоналом предъявляется ряд организационно – методических требований: рациональная интеграция обработки информации при минимальном дублировании информации в информационной базе, сокращение числа, форм документов; возможность машинной обработки информации, содержащиеся в документах и внутри машинной сфере; необходимость в избыточности информации позволяющая пользованием различными источниками.