Разработка предложений по эффективному управлению персоналом предприятия

      Анализируя  результаты можно сказать, что индекс общей результативности управленческого  труда в 2008 году наиболее эффективен. Множество показателей эффективности не позволили выделить, какой из анализируемых годов является самым эффективным. Поэтому нами использован метод суммарной индексной оценки.

3.2.  Эффективные пути улучшения управления человеком

      Путь  к эффективному управлению человеком  лежит через понимание его  мотивации. Под мотивацией имеют  в виду совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы, формы и направленности. Одним из основных рычагов мотивирования является использование стимулов.

      Специалисты различают две группы стимулов: материальные и нематериальные. К материальным относятся собственно денежные (заработная плата, проценты, бонусы) и не денежные (в число которых входит и так называемый «компенсационный пакет»).

      Новое понятие «бонус» пришло к нам  из опыта иностранных компаний и постепенно вошло в практику многих российских фирм, заменяя тринадцатую заработную плату. Бонусу, в отличие от тринадцатой зарплаты, предшествует оценка, или аттестация персонала. В отдельных предприятиях бонус составляет до 20% дохода сотрудника в год.

      Что касается компенсационного пакета, то по данным «Обзора заработных плат и компенсационных пакетов в  компаниях за 2005 год», изданного  агентством «Анкор», в него на сегодня  могут входить: обучение за счет компании, предоставление автомобиля и его  содержание, оплата мобильной связи, компенсация за использование собственного автомобиля, оплата питания, оплата проезда или доставка транспортом компании, право приобретения продукции компании по более низкой цене, компенсация оздоровительных мероприятий. К нематериальным относятся стимулы социальные (престижность труда, возможность роста), моральные (уважение коллег и руководства), творческие (возможность

      Идея  стимулирования основывается на том, что  любые действия работника должны иметь для него определенные последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

      Как и учащиеся, работники предприятий  и учреждений должны подвергаться регулярной аттестации. Быстрые изменения требований к руководителям и специалистам в современных условиях требуют, чтобы аттестация на предприятии проводилась не реже одного раза в три, максимум – в пять лет.

      По  итогам аттестации делаются выводы о  целесообразности, сроках, направлениях продвижения работников по службе, сохранение в прежней должности, перевод на новое место. Целью аттестации может быть контроль за выполнением поставленных задач, поиск резервов более эффективной работы, определение величины вознаграждения, решение вопроса о путях и формах повышения квалификации и т.п.

      Формальным  результатом оценки является присвоение квалификации, признание работника соответствующим или несоответствующим своей должности, с определенными рекомендациями на будущее его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.

      По  итогам, в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки.

      Оценка  деятельности работника, прошедшего аттестацию и рекомендации аттестационной комиссии заносятся в аттестационный лист (приложение 5).

      Показателями  качества трудовой жизни является: справедливость вознаграждения, безопасность труда, комфортность условий труда, возможность самовыражения, правовая защищенность, открытость взаимоотношений, общественная полезность труда.

      Все это говорит о необходимости  создания на предприятии службы управления персоналом или маркетинг персонала.

      Маркетинг персонала включает в себя:

• Исследование рынка рабочей силы;
• Исследование качеств кандидатов, а так же их требований и возможностей;
• Воздействие на субъективное восприятие кандидатом преимуществ рабочего места в организации (реклама должностей);
• Проведение сегментации рынка рабочей силы (инженеры, экономисты, рабочие) и выбор путей ее привлечения;
• Формирование потенциальных кандидатов в резерв внутри организации.

     Основными предпосылками маркетинга персонала  следует считать организационную структуру управления (рисунок 5), состояние кадрового потенциала организации, наличие вакансий в штатном расписании, фирменный стиль управления.

     В основе концепции маркетинга лежат  принципы ясности цели, решительности  и терпимости к результату.

     Принципиальная  схема маркетинга отражена на рисунке 6. 

Организация                              Требования                                    Рынок труда

                                                    к кандидату

 

       «Охотник»                                                                                    «Зверь»

 

                                     Характеристика рабочей силы

Рисунок 6. Схема маркетинга персонала

     Организация выступает в роли «охотника», который ищет  не только клиентов для сбыта продукции, но и рабочую силу для ее производства.

     Возрастание роли службы управления персоналом обусловлено:

а) необходимостью взаимодействия между рынками рабочих  мест, покупателе рабочей силы и  самой рабочей силы;

б) потребность  внутрифирменного кадрового регулирования  и рационального использования  потенциала кадров.

     В составе кадровой службы организации  уместно подразделение маркетинга персонала для решения задач:

• Кадрового маркетинга внутри организации;
• Планирование деловой карьеры;
• Регионального и отраслевого маркетинга рабочей силы;
• Создание единой информационной сети кадрового менеджмента.

            К документам, разрабатываемым  организацией, относится и положение  о службе, которое приведено в  приложении 6.

      Одним из путей оптимизации процессов управленческого взаимодействия является грамотный подбор персонала, в первую очередь – руководителей. Ключевым моментом в решении этой задачи выступает оценка персонала. Психологи достаточно часто привлекаются к практике подбора и расстановки персонала, накоплен значительный опыт, заложен теоретический фундамент решения этой задачи.

      Наиболее  существенной проблемой при разработке системы оценки руководителей является наличие компенсаторских взаимосвязей при регуляции осуществления  деятельности.

      Одновременно  надо учитывать, что оценка людей  является деликатной областью. Ее иногда называют «ахиллесовой пятой» профессионального  роста руководителей, однако это  необходимый компонент в системе  управления персоналом. На ведущих  предприятиях она стала действующей составной частью всей системы менеджмента, потому, что позволяет заглянуть в будущее и определить шансы развития кадрового потенциала.

      Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.

      Важное  значение приобрели следующие социально-психологические аспекты управления:

- стабильность  служебного положения – главный  стимул к работе;

- увольнение  по инициативе администрации  сравнительно редко, так как  сопряжено с соблюдением множества  различных правил;

-воспитание  у работников чувства приверженности своему предприятию (издание фирменных информационных бюллетеней, журналов, в которых освещаются деятельность и события жизни предприятия; показ престижных видео- и кинофильмов; устройство праздников и дней отдыха, на которые расходуются значительные средства).

      Мероприятия с помощью которых реализуется  система оценки персонала, представлена в таблице  18. 
 
 
 

Таблица 18 - Взаимосвязь целей и методов исследования персонала.

 

     Совершенно  иной вид мотивации предполагает система оценок посредством целенаправленных мероприятий по повышению квалификации сотрудников.

      Выявленные  руководителем интересы сотрудника поощряются путем предложения повышения  квалификации. В этом случае предприятие получает двойную пользу: с одной стороны, прямую – квалифицированный персонал, с другой – косвенную – высокую степень мотивации персонала.

      Одной из причин внедрения системы оценки персонала является предоставление возможности обсуждения сотрудником и его непосредственным руководителем целей предприятия.

      Собеседование нужно использовать в любом случае, не зависимо от источников найма на работу.

      Если  высококвалифицированный специалист назначен на низшую должность, то могут  появиться недовольные сотрудники, и возрастает текучесть кадров.

      Следует обратить внимание на тактичность человека, сдержан ли он, уверен ли в себе, легко  ли с ним общаться, совместим ли он с другими сотрудниками в коллективе; не назначать малоквалифицированных  людей на ответственные должности. Они не смогут справиться со своими обязанностями.

      Предлагаю проводить тестирование среди работающих сотрудников. Таким образом, предприятие будет знать, что думают его работники о содержании своей работы, условиях и оплате труда и т.д.

      В проведении такого опроса решаются следующие  задачи: создание обстановки, в которой  работники могут безбоязненно высказать  свое мнение; улучшение коммуникации внутри предприятия; выявление проблемных областей и направление усилий на разрешение конфликтов; определение направлений совершенствования организации труда и управления; вовлечение персонала в решение производственных задач и поддержания чувства ответственности за экономический успех предприятия.

      Проводимые  опросы могут дать конкретную отдачу в виде сокращения прогулов, снижения текучести кадров, стрессов, ошибок в работе, улучшения коммуникации и морального климата в организации.

      Следует обратить внимание на новичков, поступивших  на работу. Необходимо создать для  них правильную ориентацию, т.е. деятельность, посвященную введению новых работников в курс их задач на новом месте работы, к ознакомлению их с руководителями и рабочими группами.