Разработка мероприятий по улучшению использованием и управление трудовыми ресурсами Кирово-Чепецкого почтамта

     *      доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

     *      доплата для работников, допущенных к государственной тайне;

     *   доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

     *    доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде, Коллективным договором;

     *      доплата за сверхурочную работу;

     *      доплата за выходные и праздничные дни.

     Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией почтамта в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для почтамта, уровня профессионализма работника и др.).

     Премирование работников осуществляется по результатам финансово-хозяйственной деятельности ежемесячно, за квартал и за год и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностным инструкциями и техническими правилами, строгое соблюдение санитарного режима. Размер премии составляет:

     *     для рабочих - 80% от оклада и сдельного заработка;

     *     для ИТР и служащих - 80% должностного оклада;

     *    для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласие заключенным договорам.

     Это согласно Положения о премировании. На деле получается так, что показатели деятельности настолько низки, что прибыль по итогам года бывает минимальная. Поэтому служащие филиала получают премии в среднем по 100 рублей по итогам работы за год. За месяц и квартал премия не выплачивается представлено в таблице 2.

     Анализируя данные таблицы, следует отметить, что рост зарплаты на Кирово-Чепецком почтамте происходит медленно. Особенно это касается специалистов и служащих. Как отмечалось выше, премия у специалистов и служащих очень мала. Особенно контраст наблюдается в сравнении с премией руководителей. Если рассматривать в процентном отношении премии к зарплате, то получается, что руководители имеют премию, составляющую в среднем 48 % от зарплаты. В тоже время у специалистов и служащих это соотношение составляет около 2 %. Поэтому в данном случае премию нельзя назвать мотивом к труду, так как, получая 100 рублей за год, сотрудники начинают возмущаться, что приводит к нежеланию идти на работу. Следствие этого - текучесть кадров. Очень часто приходится искать такой персонал, как почтальоны. Их труд мало оплачиваемый, премии практически отсутствуют. В тоже время у них не самые лучшие условия труда (непогода, тяжелые сумки и пр.). 
 
 
 

     Таблица 2 - Средние показатели экономической мотивации руководителей и персонала Кирово-Чепецкого почтамта (на одного человека)

       
 
 
 
 
 
 

     3.2 Пути улучшения использования трудовых ресурсов 

     Человек далеко не всегда стремится работать с высокой отдачей. Он готов максимально реализовать в труде свой потенциал - свои способности, опыт, знания, деловые качества  -  лишь тогда, когда работа и то вознаграждение, которое он получает в результате, позволяют удовлетворить важнейшие его потребности, когда он в этом заинтересован.

     Совершенствование методов экономического стимулирования персонала Кирово-Чепецкого почтамта должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

     Существующая на Кирово-Чепецком почтамте сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации.

     Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону).

     Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

     Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными ими.

     Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторские предложения.

     При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

     Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны -- и руководителя, и работника.

     В действующей системе материального и социально-психологического стимулирования Кирово-Чепецком почтамте основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные временной нетрудоспособности.

     Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

     Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент Кирово-Чепецком почтамте могут стать: оплаченные праздничные дни; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; помощь в повышении образования, профподготовке переподготовке.

     Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры Стимулирования мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

     1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

     2.   Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии).

     3. Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).

     4.  Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

     Усовершенствования в систему оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.

     При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу Кирово-Чепецкого почтамта необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

     Рассмотренные выше меры по развитию персонала на Кирово-Чепецком почтамте неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

     *  Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

     *  Развитие системы управления конфликтами,

     *  Формирование и развитие организационной культуры.

     Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

     Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы на Кирово-Чепецком почтамте:

     *  Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

     *   Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество -- это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

     * Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

     *   Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки.

     *  Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принцип, построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать имени то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой поддерживаемой руководством оргкультуры.