Разработка и выбор стратегии предприятия

     1.3 Основные правила и процедуры  разработки стратегий 

     На  формирование стратегии компании оказывают  влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический  характер для каждой отрасли и  компании и всегда изменяется во времени.

     Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим  стратегии, можно отнести следующие¹²:

- социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

- привлекательность  отрасли и условия конкуренции;

- специфические  рыночные возможности и угрозы;

-сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

- личные  амбиции, философия бизнеса и  этические воззрения менеджеров;

- ценности  и культура компании.

     Следовательно, стратегия — это:

- собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;

- комплекс  мероприятий по достижению намеченных  целей, уточненных через правила  и процедуры.

     Основными принципами выбора стратегии являются¹³:

     1) рациональная стратегия должна  содержать в себе три важные  составляющие: основные цели или  задачи деятельности; наиболее существенные  правила или процедуры, ограничивающие  сферу деятельности; последовательность  мероприятий, направленных на  достижение целей. Так как стратегии  определяют только общее направление  развития и не являются просто  программами достижения фиксированных  целей, то при формулировании  стратегии должна учитываться  и эволюция целей.

     2) эффективные стратегии развиваются  вокруг нескольких количественно  ограниченных концепций и направлений,  что при дает им устойчивость  и сбалансированность. Одни направления  могут быть временными, другие  сохраняются до конца реализации  стратегии. При этом необходимо  координировать деятельность таким  образом, чтобы каждое направление  было в должной мере обеспечено  ресурсами независимо от соотношения  «издержки/доходы».

     3) стратегия имеет дело не только  с непредсказуемыми, но зачастую  и с неизвестными факторами.  Никто из специалистов не сможет  дать точный прогноз того, как  поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы  влияния и вообще будет ли  компанию ожидать ошеломляющий  успех или глубочайшая неудача.  Суть процесса разработки стратегии  состоит в том, чтобы выстроить  позицию достаточно сильную и  гибкую для обеспечения достижения  поставленных целей.

     4) для каждого уровня управления  необходимо разрабатывать свою  стратегию. При этом должна  быть четко определена соподчиненность  стратегий, согласованность со  стратегиями более высокого уровня. Неважно, как разработана стратегия,  но крайне необходимо, чтобы учитывались  выделенные обобщающие выводы.

     Для того чтобы экономическая стратегия  была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые  требования, к числу которых можно  отнести:

- наличие  четко сформулированных стратегических  целей. Если компания не знает,  чего она хочет достичь в  перспективе, то бесполезно начинать  разработку каких бы то ни  было стратегий;

- обеспечение  маркетингового мышления для  всех сотрудников организации.  Стратегия будет эффективна в  том случае, если интересы и  ценности сотрудников соответствуют  возлагаемой на них роли и  если они кровно заинтересованы  в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулированного  опыта, капитализированных в сотрудниках  фирмы, постоянно повышается,

- стратегия  должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния  на внешнюю среду, например  осуществления неожиданных атак  на противника, которые ведут  к усилению конкурентных позиций  фирмы;

- стратегия  будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту  позиций компании Фирма должна  заботиться о создании надежной  системы обороны на случай  наступления со стороны конкурентов,  а также об усилении своих  сильных сторон и избавлении  от слабостей.

     В общем виде процесс разработки стратегий  состоит из ряда последовательных этапов. Ряд авторов отождествляют разработку стратегии с этапами стратегического  менеджмента. Действительно, если следовать  утверждению, что «стратегический  менеджмент - повторяющийся процесс  разработки и реализации стратегии», то этот подход оправдан.

     Процесс формулирования стратегии включает в себя выявление потенциальных  возможностей и угроз со стороны  внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать  какое-либо стратегическое решение, следует  оценить все сильные и слабые стороны организации, а также  стратегии  на личные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия. На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.

     При этом учитываются как ресурсы  самой компании (в частности, перераспределение  средств между стратегическими  зонами хозяйствования), так и возможность  получения этих ресурсов извне. На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ.

     От  степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность  будущей стратегии.

      На втором этапе разработки стратегии  формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния  внешней среды, ресурсов компании и  стратегические цели. Различных альтернатив  может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и  требованиями внешней среды. Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и  завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных  рынков, Н требования которых фирма  в состоянии удовлетворить, используя  имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив  для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может  быть достигнут целевой объем  продаж.

     Третий  этап разработки стратегии состоит  в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить  другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают  противоречия между тремя группами ориен тиров: между долгосрочными  и краткосрочными показателями рента  бельности и объема продаж, между  внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.

     Четвертый этап разработки стратегии состоит  в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.

     Существуют  правила, которым целесообразно  следовать при выборе эффективной стратегии:

     1.Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.

     2. Важным при выборе стратегии  также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива  обеспечить выполнение ранее  поставленных целей. Соответствует  ли она корпоративной миссии?

     3. Необходимо убедиться, что все  функциональные стратегии, поддерживающие  данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

     4. Необходимо учитывать степень  риска данной альтернативы, особенно  если речь идет о вовлечении  крупных активов.

     5. Следует также принимать во  внимание реакцию на данную  стратегическую альтернативу различных  групп влияния, принадлежащих  как внешней, так и внутренней  среде организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Стратегия развития филиала «Солигорский хлебозавод» РУП  «Борисовхлебпром»   

     2.1 Организационно-экономическая характеристика филиала «Солигорский хлебозавод»

        

     Филиал  «Солигорокий хлебозавод»  входит в  состав объединения  РУП «Борисовхлебпром», предприятие республиканской собственности.

       Солигорский  хлебозавод  сдан в эксплуатацию 24 ноября 1960 года.  Выработка хлебобулочных изделий за 1961 год составила 2816 тонн, при численности 76 человек среднесуточная выработка составила 7,7 тонн.

     В настоящее время к  основному производству  «Солигорского хлебозавода» относятся два участка: хлебобулочный и кондитерский. Работают вспомогательные службы и участки: технической эксплуатации и ремонта оборудования,  снабжения, сбыта и продаж  и отгрузки готовой продукции. Всего в производственно-промышленной сфере на постоянной основе задействовано 258 человек, из них на хлебобулочном участке- 126человек; на кондитерском участке- 14человек; на участке технического обслуживания и ремонта- 25 человек; на участке снабжения- 20 человек; на участке отгрузки готовой продукции -28 человек; руководящие работники и служащие и специалисты составляют -45 человек.

     Реализация  собственной  продукции  осуществляется  собственной ведомственной  торговлей: магазином «Водар хлеба», торговыми  павильонами, выездной торговлей. 

     Производство  хлебобулочной и кондитерской продукции  в год составляет соответственно 8 тыс. тонн и более 100 тонн со среднесуточной реализацией  22 тонны и  более 350 кг.

     Объем товарной продукции в год составляет более 10 млрд. рублей.

     Предприятие работает стабильно, обеспечивая получение  прибыли от реализации продукции, достаточной  для технического развития, внедрения  новых технологий  и социального  развития трудового коллектива.

     Рентабельность  выпускаемой  хлебобулочной и  кондитерской продукции превышает 7 % .

     Хлебозавод  выпускает хлебобулочные, кондитерские изделия, полуфабрикаты замороженные и сухари панировочные.    

     Хлебобулочные изделия состоят из основных номенклатурных групп:

         - хлеба;

     из  них: - подовые хлеба;

                   -формовые хлеба;

                   -хлеба из сортовой пшеничной муки;

         - булочные изделия;