Разработка и выбор стратегии предприятия

                                                Введение 

     Значение  стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние  десятилетия. Ускорение изменений  в окружающей среде, появление новых  запросов и изменение позиции  потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных  технологий, изменение роли человеческих ресурсов и другие причины привели  к возрастанию значения выработки  стратегии развития организации.¹

     А. Чандлер, автор одной из пионерных  работ в области стратегического  планирования, считает, что стратегия  – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия  и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых  для достижения этих целей». В менеджменте  стратегия рассматривается как  долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы  ее деятельности, системы взаимоотношений  внутри организации, а также позиции  организации к окружающей среде, приводящие организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор  правил, которыми руководствуется организация  при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление  миссии и достижение хозяйственных  целей организации.

     Для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать хорошую  стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Для  выбора стратегий применяются различные  модели.

     Единой  стратегии для всех организаций  не существует. Каждая организация  уникальна в своем роде, поэтому  и процесс выработки стратегии  для каждой организации свой, так  как зависит от позиции организации  на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик  производимого ею товара или оказываемых  услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

     В данной курсовой работе рассматривается стратегия развития филиала «Солигорский хлебозавод» РУП «Борисовхлебпром» - его цели и задачи, выполняемые им функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед нею задач. 
 
 
 
 

     1. Сущность и основные  этапы выбора стратегии  развития предприятия 

     1.1 Сущность и классификация стратегий  организации и бизнеса 

     Стратегия - это логически последовательная интегрированная схема принятия решений. Это означает, что разработка стратегии должна вестись осознанно, а сама стратегия должна быть проактивтой  т.е. упреждать влияние среды. Ее разработка должна предшествовать практическим действиям².

     Ключевым  моментом построения алгоритма оценки стратегии развития предприятия  является ответ на вопрос: «Что такое  стратегия?», так как невозможно построить алгоритм разработки того, чего мы не представляем или представляем не достаточно хорошо. Исходя из того, что суть стратегии, как правило, отражается в ее определении, в данной работе представлю обзор наиболее удачных, на мой взгляд, определений, встречающихся  в экономической литературе.

     Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и  ресурсы для достижения основной цели. Она формирует главные цели и основные пути их достижения таким  образом, что предприятие получает единое направление движения³.

     В качестве сжатого упрощенного определения  часто цитируется определение А. Чандлера: «Стратегия - есть определение  основных долгосрочных целей и задач  организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых  для выполнения этих целей»⁴.

     По  определению Г.Б. Клейнера, стратегия  предприятия - это согласованная  совокупность решений, оказывающих  определяющее воздействие на деятельность предприятия, имеющих долгосрочные и трудно обратимые последствия.

     Представитель японской школы менеджмента Майкл  Коленсо трактует стратегию как  «искусство сориентировать организацию  так, чтобы она продолжала существовать и добилась превосходства над  конкурентами».

     А.А. Томпсоп, А.Дж. Стрикленд утверждают, что «стратегия - это совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей организации; действующая  стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства»⁵.

     По  мнению М. Портера, «стратегию можно  рассматривать как воздействие  преград для конкурентных сил  или как определение позиции  в отрасли, где компания будет  наименее уязвима для этих сил»⁶.

     «Стратегия - это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности. Если бы была только одна идеальная позиция, не было бы никакой нужды в стратегии. Задача всех компаний в этом случае была бы вполне очевидна - каждая из них  стремилась бы первой найти эту позицию  и занять ее. Суть же стратегического  позиционирования заключается в  выборе видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов»⁷.

     Поэтому вместо одного определения ряд авторов  считают правильным рассматривать  несколько определений стратегии, каждое из которых имеет право  на существование и отражает определенный функциональный смысл.

     Стратегия определяет назначение организации, ее цели, планы действий и распределение  ресурсов. Выбор стратегии означает определение конкурентной ниши. В  стратегии для создания конкурентного  преимущества учитываются сильные  и слабые стороны организации, а  также возможности и угрозы, возникшие  во внешней среде. Стратегия логически  обосновывает распределение задач  на высшем среднем уровне управления, что обеспечивает координацию функций  и организационную структуру.

     В основе разработки стратегии сейчас и в обозримом будущем лежит  стратегический анализ, который должен опираться на большое количество крайне разнообразных и подвижных  факторов, находящихся в процессе постоянных быстрых изменений и  установления сложных взаимозависимостей. Для разных объектов управления, часто  действующих в различных социально-экономических  условиях и географическом окружении, удельный вес каждого из них чрезвычайно  отличается, а иногда делает эти  факторы несопоставимыми. В этом связи предлагаем отказаться от прямого  копирования несвойственных для  организации моделей и подходов, а на их основе разработать принципиально  новые, свои адаптированные модели⁸.

     Внешнеэкономическая политика каждого предприятия так  или иначе взаимодействует или  находится под ощутимым давлением  внешнеэкономической политики страны, учитывающей, в свою очередь, по мере возможности мировые тенденции  и политическое влияние других стран  и международных организаций.

     Многие  руководители, менеджеры и даже теоретики  менеджмента рассматривают стратегическое планирование не как научный подход к формированию стратегии, а как  формальные процедуры, практический метод  механизма бизнеса и одновременно своеобразную религию. Поэтому школа  планирования не только послужила основным толчком к развитию стратегического менеджмента, но и по сей день осталась наиболее авторитетной.

     Стадия  постановки задач в планировании неизбежно сопряжена с прогнозированием, идентификацией альтернативных стратегий  и определением ориентиров. Основным элементом аудита внешней среды  являются прогнозы будущего состояния. С учетом человеческого фактора  становится очевидным, что внутренний аудит может представлять ещё  большую сложность. Далее следуют  стадии оценки стратегии, операционная стадия декомпозиции, совершенствования  и рационализации и, наконец, построение мостов между планированием и  контролем. Совершенно естественно, что  успешное осуществление любой стратегии  предполагает ее оптимальное расчленение  на субстратегии.

     Концентрация  внимания менеджеров при планировании на составлении программ, расписаний и бюджетов предопределена акцентом этой школы на декомпозиции и формализации.

     Наиболее  распространенные и широко освещенные в литературе стратегии развития организации называют базисными  или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту  фирмы и связаны с изменением состояния одного или группы элементов: продукт, рынок, отрасль, конкурентное положение фирмы, технология. Каждый изданных элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

     Первую  группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Это те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующих рынках или перехода на новые рынки. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие⁹:

     1. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы изданном рынке с данным продуктом завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется усиление маркетинга и допускается также осуществление стратегии так называемой горизонтальной интеграции, позволяющей установить контроль над своими конкурентами.

     2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

     3. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста организации за счет производства нового продукта для его реализации на уже освоенном рынке.

     Вторую  группу эталонных стратегий составляют такие стратегии, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии  называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может прибегать к таким стратегиям, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста.

     Выделяются  два основных типа стратегии интегрированного роста:

     1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и материалы.

     2. Стратегия вперед идущей вертикальной  интеграции, выражающаяся и росте фирмы за счет приобретения или установления контроля над предприятиями, находящимися между фирмой и конечным потребителем. т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги постоянно расширяются, необходимо повысить качество посреднических услуг и цело сообразно сохранить прибыль от распределения на своем предприятии.

     Третьей группой эталонных стратегий  развития организации и бизнеса  являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются, когда фирмы уже не могут развиваться на дан ном рынке с данным продуктом в рамках одной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

     1. Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на по иске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополни тельных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии или других сильных сторонах организации.

     2. Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая по иск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой При данной стратегии фирма должна ориентироваться на произведет во таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы. Важным условием peaлизации данной стратегии является доскональная предварительная оценка менеджерами компетенции собственной фирмы в производстве нового продукта.