Разработка и выбор стратегии предприятия

     3. Стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые часто реализуются и на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации и стратегий развития организации. Такую стратегию может себе позволить экономически сильная организация при реформировании бизнес-портфеля с целью перехода к технологически более развитой продукции или к выходу на более интенсивно растущие рынки.

     Четвертым типом эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности при наблюдающемся спаде. Реализация стратегий целенаправленного и спланированного сокращения часто проходит небезболезненно для фирмы. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, сохранения фирмы или сохранения конкурентных позиций. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

     1. Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения, осуществляется тогда, когда фирма не может продолжать ведение данного бизнеса. Данная стратегия всегда сопряжена со значительными социальными и политическими издержками.

     2. «Стратегия сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочной перспективы определенного бизнеса с целью получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на материалы и рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи производимого и накопленною продукта при устойчивой тенденции сокращения производства. Целью этой стратегии является стремление добиться максимальной прибыли на освоенном и еще не исчерпанном до конца рынке.

     3. Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или филиалов для того, чтобы осуществить изменения бизнес-портфеля. Данная стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных направлений бизнеса или для начала новых направлений, соответствующих долгосрочным стратегическим целям фирмы.

     4. Стратегия сокращения расходов, заключающаяся в уменьшении издержек и проведении политики экономизации существующего бизнеса в пользу новых возможностей. Она ориентирована на устранение источников затрат, повышение производительности, сокращения найма и увольнение персонала в достаточно краткосрочный период.

     На  практике организация одновременно может осуществлять несколько стратегий. Это характерно для деятельности диверсифицированных многоотраслевых  компаний. Обычно говорят, что в этом случае организация реализует комбинированную стратегию. 
 
 
 

     1.2 Выбор и оценка стратегии развития предприятия 

     М. Портер считает, что существуют три  основные области выработки стратегии  развития фирмы¹⁰.

     Первая  область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации продукции и в результате может определять более низкие цены на аналогичную продукцию. Это позволяет добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, самую оптимальную технологию и хорошую систему распределения продукции.

     Вторая  область выработки стратегии  связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма осуществляет высоко-специализированное производство и маркетинг для того, чтобы  стать лидером в области узкоспециализированной продукции, рассчитанной на определенную, конкретную группу потребителей. Это  приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если ее цена достаточно высока. Фирмы, реализующие  этот тип стратегии, имеют высокий  потенциал для проведения НИОКР, выдающихся дизайнеров, отлаженную систему  обеспечения качества и развитую систему маркетинга.

     Третья  область определения стратегии  относится к фиксации определенных сегментов рынка и концентрации усилий фирмы на выбранную стратегию.

     Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих  этапов:

     1) оценка существующей стратегии;

     2) собственно фаза формулирования;

     3) планирование риска;

     4) выбор стратегических альтернатив.

     Рассмотрим  подробнее эти пункты.

     1) Оценка существующей (действующей) стратегии.

     Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

     Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность  его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей  стратегии и сформулированных правил поведения.

     2) Собственно фаза формулирования.

     Стратегия, будучи объединённой основой для  организационных усилий, требует  разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

     3)Планирование риска.

     Планирование  риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью  является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней  среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

     В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой  степенью централизма принимаемых  решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных  возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть  все возможные ситуации.

     4) Выбор стратегических альтернатив.

     В рамках выбранной базовой стратегии  возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими  альтернативами. Разработка стратегии  должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют  отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов  при выработке стратегии Групповое  обсуждение, кроме того, позволяет  рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом  выборе существенно ниже, чем при  единоначалии. Поэтому обычно имеет  место групповое обсуждение и  единоличное принятие окончательного решения.

     Существует  множество различных стратегий  предприятия. Но в основе любой стратегии  должны лежать конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

     Конкурентные  преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая создает наилучшие возможности преодолевать влияние конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. Конкурентные преимущества обеспечивают предложение потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги.

     Конкурентные  преимущества определяются прежде всего  ресурсами предприятия. Другим важным источником конкурентных преимуществ  любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут  быть отдельные функциональные направления  его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т.д.

     Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет организация, а также  теми стратегически важными для  данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать  в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются  на уровне стратегических единиц бизнеса  и составляют основу деловой стратегии  организации.

     Конкурентные  преимущества могут иметь разнообразные  формы в зависимости от специфики  отрасли, товара и рынка. При определении  конкурентных преимуществ важно  ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти  преимущества воспринимаются ими как  таковые. Иначе может оказаться, например, что компания считает себя известной на местном рынке и  не тратит средств на рекламу, а потребители  не имеют о ней информации. Такая  ситуация характерна для многих российских предприятий.

     Конкурентные  преимущества имеют различные формы  проявления, которые можно классифицировать в соответствии с определенными  критериями. Наиболее важный критерий классификации —источник конкурентного  преимущества, основанный на экономических  факторах. К данной группе относятся  шесть основных видов конкурентных преимуществ.

     Конкурентные  преимущества, основанные на экономических  факторах, определяются¹¹:

     1) лучшим общеэкономическим состоянием  рынков, на которых действует  предприятие, выражающимся в высокой  среднеотраслевой норме прибыли,  небольших сроках окупаемости  капитальных вложений, благоприятной  динамике цен, высоком уровне  располагаемого дохода на душу  населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов и пр.;

     2) объективными факторами, стимулирующими  спрос: большая и растущая емкость  рынка, невысокая чувствительность  потребителей к изменению цен,  слабая цикличность и сезонность  спроса, отсутствие товаров-заменителей  и пр.;

     3) эффектом масштаба производства, который проявляется в том,  что предприятия, имеющие большие  объемы производства, могут рассчитывать  на существенно более низкие  удельные затраты, чем предприятия  с единичным, мелко- и среднесерийным  типами производства, что позволяет  им успешно конкурировать по цене предложения;

     4) эффектом масштаба деятельности, который проявляется в возможности  удовлетворять самые разнообразные  запросы потребителя, устанавливая при этом высокие цены на конечный продукт за счет его комплексного характера;

     5) эффектом опыта обучения, который  выражается в большей эффективности  труда вследствие специализации  по видам и методам работы, технологических инноваций в  производственных процессах, оптимальной  загрузки оборудования, более полного  использования ресурсов, внедрения  новых концепций товаров. Согласно  расчетам, издержки на единицу  продукции под действием данных  факторов уменьшаются на 20% при  каждом удвоении объема выпускаемой  продукции;

     6) экономическим потенциалом предприятия.  Экономический потенциал предприятия  в значительной степени определяет  возможность компании обеспечить  свою стратегическую гибкость, которая,  в свою очередь, зависит от  многих факторов, и в том числе  от способности фирмы быстро  изыскивать и эффективно использовать  источники финансирования. Этими  источниками, помимо собственных  средств, являются:

- привлеченный  капитал (возможность использовать  долгосрочные и краткосрочные  кредиты и займы, в том числе  средства государственной поддержки);

- прочие источники финансирования, например текущие (краткосрочные) пассивы, такие, как задолженность по оплате труда, по расчетам с бюджетом, по имущественному и личному страхованию.

     Оценка  целесообразности применения выбранной  стратегии является завершающим  этапом в процессе разработки стратегий. Эта оценка, как правило, основывается на достаточно полной информации, содержащейся в стратегическом плане развития фирмы, и состоит в определении  последствий выбранной стратегии. К настоящему времени практикой  пока еще не выработано единого оптимального подхода по принятию стратегических решений в фирме. Главным критерием  оценки является достижение фирмой поставленных целей.