Разработка и стратегии развития предприятия

      Выделяется  четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

      • стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

      • стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая».

      • стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

      • стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер [1, стр.101].

      Базовая стратегия предприятия должна быть подкреплена разработкой функциональной стратегии. Последние конкретизируют выбранную траекторию развития предприятия (организации) в соответствии с основными направлениями его деятельности, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством предприятия [3].

      Каждая  функциональная стратегия имеет  определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии:

      -стратегия  маркетинга;

      -финансовая  стратегия; 

      -стратегия  инноваций; 

      -стратегия  производства;

      -стратегия  организационных изменений и  др. [3].

      Рассмотрим  кратко основные функциональные стратегии предприятия.

      Стратегия маркетинга - это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие  выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы и сферы  рыночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.). Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования. Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.). Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия [3].

      Финансовая  стратегия представляет собой общее  направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты. Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой стабильности предприятия в обозримом будущем [3].

      Инновационную стратегию можно определить как  взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие.

      Основу  выработки инновационной стратегии  составляют теория жизненного цикла  продукта, рыночная позиция фирмы  и проводимая ею научно-техническая политика.

      Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации  производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство [3].

      Стратегия организационного развития - это многоуровневая система преобразований, нацеленных на средне- и долгосрочную перспективу и предусматривающих изменение организационной структуры управления, методов работы, организационной культуры. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т.е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо стремиться [3].

      Исходя из вышеизложенного в данном параграфе можно сделать выводы:

      Стратегическое  управление развилось сравнительно недавно. Начиная со второй половине XX в. и до сих пор внимание к  вопросам управления бизнесом сохраняется на высоком уровне. Связано это, по нашему мнению, с тем, что стратегическое управление играет огромную роль в бизнесе, стремится делать невозможное, все время совершенствуется, приобретая новые черты, которые полностью противоположны тому, что прежде считалось эталоном правильного управления.

      Переход к стратегическому управлению обусловили ряд факторов: во-первых, быстро изменяющаяся окружающая среда, во-вторых, появление  опасности и возможностей для реализации бизнеса, в-третьих, возросла конкуренция, в-четвертых, глобализация и интернационализация экономических процессов.

      Для того чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, высшее руководство должно иметь представление о внутренней среде, о внешней среде организации и  тенденциях их развития.

      Итак, дав определение стратегическому управлению и понят основные его задачи, можно рассматривать, как на практике разрабатывается стратегия и что. Является ключевым моментом в разработке. 

       1.2. Порядок разработки  и реализации стратегии  развития предприятия 

      После проведения анализа внешней опасности  и новых возможностей, приведя  в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации  может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии – центральный  момент стратегического управления.

      Процесс выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой разные уровни  единого процесса анализа. Однако при этом используются разные методы.

      На  первой стадии создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

      На  второй стадии стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируются общая стратегия.

      На  третьей – анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии  фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организовываются частные стратегии.

      На  выбор стратегии оказывают влияние  многочисленные и разнообразные  факторы. [6, с.167]

      Выделим важнейшие:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию или услугу и поставляющих ее на одни и те же рынки.
2. Состояние внешнего окружения
3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.
4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос об определении уровня риска, который является допустимым для данной организации.
5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.
6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой ограничивает выбор.
7. Фактор времени. Это фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или товар не приведут к успеху, если они не будут заявлены на рынок вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или к банкротству. [6, с168]

      Многофакторность  выбора стратегии во многом определяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. [1, с.65] Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

      Первый  шаг в разработке стратегических альтернатив и их анализе –  стратегическая сегментация.

      Современная концепция стратегического управления предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема – стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СХЗ). Это как бы взгляд со стороны на деятельность организации, анализ, предполагающий изучение внешнего окружения фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, новых возможностей, которые вытекают из состояния окружения. Объектом такого анализа являются стратегическая зона хозяйствования – отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет и желает получить выход.

      Первоначальный  анализ стратегии состоит в выборе зон, их исследовании вне связи с  существующими структурой и набором  продукции. Такой анализ позволяет  оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области.

      В приложении 2 представлен алгоритм выделения СЗХ. [6, с.169]

      Сегментация внешнего окружения организации  при определении СЗХ представляет собой сложную задачу. Многим руководителям и специалистам приходится изменять свои взгляды на перспективы развития организации, так как они привыкли рассматривать внешнее окружение с позиции традиционного набора продукции, выпускаемой в течение многих лет. Рынок же заставляет рассматривать внешнюю среду как сферу рождения новых потребностей, как сферу жесткой конкуренции. Другая причина сложности сегментации заключается в том, что СЗХ описывается большим количеством переменных, в том числе такими параметрами, как: перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции. Все они трудно предсказуемы. Для того чтобы принять рациональное решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое число комбинаций параметров в процессе сегментации.

      Анализ  самих параметров тоже представляет сложную задачу. Так, например, перспективы  роста должны оцениваться не только темпами роста отрасли, но и по характеристикам жизненного цикла спроса. Если исследование жизненного цикла спроса на продукцию выявит, что она находится на стадии насыщения или стадии замедленного роста, то руководство организации должно думать о разработке новой продукции, модернизации выпускаемой или смене СЗХ, чтобы поддержать желаемые темпы роста.