Разработка целей управления предприятия оранизации

     Конечно, важность стратегических задач предприятия  не вызывает сомнения. Однако не стоит  преуменьшать и значение тактических, краткосрочных целей, на которые разбивается каждая долгосрочная. Ведь они показывают скорость, с которой должна развиваться фирма. Таким образом, задавая нужный темп работы, краткосрочные цели играют роль своеобразных ступенек. С их помощью менеджеру гораздо легче преодолевать этап за этапом, взбираясь на вершину успеха в бизнесе. 
 

2. Процесс постановки целей в организации.

     В ряде литературы по стратегическому  менеджменту говорится о том, что надо ставить перед предприятием два вида целей – финансовые и  стратегические. Под финансовыми целями понимаются, например, рост прибыли, увеличение дивидендов, повышение стоимости акций предприятия, повышение рентабельности и т. п. Под стратегическими – увеличение доли рынка, сокращение периода от разработки до выведения на рынок нового товара, превосходство над конкурентами по качеству товара, превосходство над конкурентами по издержкам и т. п. Эта позиция объясняется тем, что достижение приемлемых финансовых показателей жизненно необходимо, иначе финансовое состояние организации вызовет беспокойство у кредиторов и акционеров, а это плохо скажется на финансировании новых инициатив и поставит под угрозу само существование компании. В этом утверждении есть здравый смысл, тем более что, например, задачу повышения рентабельности производства можно отнести к стратегическим целям. К тому же никто не станет спорить, что коммерческое предприятие создается для получения прибыли – это основная цель его существования. И все же, во-первых, цели организации, будь они стратегическими, тактическими, финансовыми, не должны противоречить друг другу. И, во-вторых, достижение сиюминутных высоких экономических показателей в ущерб стратегическим задачам может в будущем отрицательно сказаться на конкурентоспособности компании и утере ей занимаемых позиций на рынке.

     Но  вернемся к стратегическим целям. При  определении обычных долгосрочных задач (не целей-образов) необходимо руководствоваться  целым рядом общепринятых требований. Так, например, эти цели должны быть:

• Конкретными  и измеримыми. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает  базу для принятия решений и оценки (контроля) хода работ.

• С  конкретными сроками их достижения. Следует не только определить, что  предприятие хочет осуществить, но также когда должны быть достигнуты результаты. Долгосрочные цели имеют  весьма широкие рамки, но чем более  узкий горизонт планирования, тем  конкретнее должна быть выражена цель.

• Напряженными, но достижимыми. Установление целей, переоценивающих  возможности предприятия, может  привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию  труда.

• Гибкими. Цели должны быть гибкими и иметь  пространство для их корректировки  в связи с непредвиденными  изменениями внешней среды и  внутренних возможностей предприятия.

• Взаимосвязанными. Множественные цели предприятия  должны быть сопоставимыми и взаимно  поддерживающими, т. е. действия и решения, направленные на достижения одной цели, не должны противоречить достижению другой.

     При постановке целей надо указывать, кто  отвечает за их достижение; желательно в качестве целей не использовать слова «достижение максимальной прибыли», «снижение издержек», «повышение эффективности», «увеличение объема продаж», которые не содержат ни качественных, ни временных границ. Билл Хьюлетт, один из основателей компании Hewlett-Packard, говорил так: «Нельзя управлять тем, что невозможно измерить,… но всего, что измеримо можно достичь».

     Точное  определение целей в измеримых  показателях с назначением ответственных  за достижение этих показателей в  установленное время, во-первых, позволяет  избежать распыления усилий и определяет действия, необходимые для реализации стратегических решений, и, во-вторых, содержит показатели, по которым можно  судить о производительности и развитии компании. Ниже приведены формулировки целей нескольких известных компаний.

     Citigroup Привлечь миллиард покупателей во всем мире.

     McDonald’s Достичь стопроцентного удовлетворения клиентов: каждого клиента, в каждом ресторане, каждый день.

Motorola Обеспечить ежегодный рост доходов на 15% за счет самофинансирования. Обеспечить среднюю норму доходности активов на уровне 13-15%. Обеспечить среднюю норму доходности акционерного капитала на уровне 16-18%. Добиться отличных показателей финансовой отчетности.

     Exodus Communications (Exodus Communications – ведущий провайдер сетевых решений и Internet-хостинга для Internet-компаний) Упрочить наше лидирующее положение на рынке, сделать Exodus ведущей торговой маркой в своей категории. Совершенствовать управление системами и сетями, а также связанные с Internet-технологиями услуги. Ускорить темпы роста компании в национальном и международном масштабе. Направить наш опыт на использование новых рыночных возможностей в электронной коммерции.

     Одним из важнейших условий формулирования целей является их достижимость, однако порой менеджеры сознательно  нарушают это условие. При этом они  оперируют тем, что чем больше усилий прилагает компания, тем эффективней  используются имеющиеся ресурсы  и возможности и тем лучше  результат. Самый яркий пример такого подхода – компания General Electric, претендующая на звание компании с лучшим менеджментом в мире. Джек Вэлч, исполнительный директор GE с 1980 по 2001 годы, выработал политику постановки невыполнимых целей и мобилизации работников на их достижение. В 1960-х, 1970-х и 1980-х годах прибыль General Electric колебалась на уровне 10%, а оборачиваемость материальных запасов составляла пять оборотов в год. В 1991 году Вэлч установил в качестве цели на период до 1995 года достижение прибыли в 16% и оборачиваемости материальных запасов в 10 оборотов в год. В обращении Вэлча к акционерам в годовом отчете за 1995 год говорилось:

     Закончился 1995 год, и несмотря на отчаянные усилия всех 22 тысяч сотрудников нашей корпорации, нам не удалось достичь установленных показателей: прибыльность составила 14,4%, а оборачиваемость материальных запасов – 7. Но в стремлении достичь этих «недостижимых» показателей мы научились работать лучше и теперь с большей уверенностью ставим новые амбициозные цели: достижение текущей прибыли минимум в 16% и больше 10 оборотов материальных запасов до 1998 года.

     Постановка  завышенных целей заставляет компанию бороться – так считают менеджеры  General Electric. По их мнению, стремление достичь невозможного улучшает производительность компании, развивает волю к победе, укрепляет уверенность в собственных силах. Так что героизм в борьбе за трудно выполнимые цели – уже достижение.

     Приведенный пример доказывает, что в менеджменте нет незыблемых правил и законов. Управление – это скорее акт творчества, чем сборник предписаний и постулатов. Великие менеджеры потому и становились великими, что мыслили шире общепринятых рамок и норм.

     Если  вернуться к целям, то сам процесс  их постановки в организации должен происходить сверху вниз. П. Друкер, разработчик метода управления по целям, считает, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Такой процесс поможет каждому руководителю получить четкое представление о том, чего ожидает от него организация, о целях самой организации и его начальника. Другими словами, цели должны быть установлены по каждому виду деятельности, который компания считает для себя важным и выполнение которого она хочет отслеживать. Например, конкретные цели могут быть такими:

• Маркетинг  – каждый год предлагать на рынок  новый товар; расширить число  потребителей на 10%. 
• Финансы – увеличить рентабельность с 10 до 12% к концу года. 
• Кадры – ввести систему участия в прибыли к концу второго года.

     Установка целей компании сверху вниз, во-первых, обеспечивает согласованность целей  и стратегий подразделений разного  уровня, а во-вторых, помогает консолидировать  внутренние усилия на продвижение компании выбранным стратегическим курсом. Установка целей снизу вверх не только говорит об отсутствии стратегического руководства со стороны высшего менеджмента, но и об отсутствии любого руководства. Результатом этого может быть все что угодно, но только не нормальная работа предприятия.

     Можно сказать, что только стремление к  тем или иным целям заставляет предприятие двигаться и развиваться. Главное – начать это движение. А дальше уже менеджеру станет ясно, оставить ли свои цели в прежнем  виде либо каким-то образом изменить их.

Заключение

     В современных экономических условиях немногие фирмы, вообще формулируют  свою политику, у них существует только одна цель - получение наибольшей прибыли при наименьших издержках. И руководство этих предприятий  считает, что была бы прибыль, а всё  остальное приложится.

     Как показала зарубежная практика - правильно  сформулированные цели предприятия  это как минимум 50 % успеха его  деятельности. Ведь цели предприятия  определяют стратегию поведения  фирмы на рынке и многое другое.

     Организация не может функционировать без  целевых ориентиров. Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов  различных групп людей. Целевое  начало в функционировании организации  отражает интересы таких групп или  совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное  сообщество и общество в целом. После  определения целей предприятия  или организации включается процесс  разработки и принятия управленческих решений для достижения поставленных целей.

     В настоящее время перед специалистами  при разработке и принятии решений  стоят сложные проблемы. Многие реальные процессы, протекающие в организации, гораздо сложнее тех, для которых  уже существуют определённые управленческие решения. Есть случаи, когда интересы различных частей организации или  разных организаций не совпадают. Часто  решения принимаются коллективом  руководителей. При этом возникают  проблемы координации политики влиятельных  членов этого коллектива, согласования противоречивых интересов. Жизнь требует от специалиста сочетания многих качеств: искусства анализа ситуаций, глубоких профессиональных знаний, приемов и методов принятия решений, умения представления рекомендаций, профессиональных навыков в работе с людьми. Для многих - эта работа привлекательна именно новым сочетанием психологических, социологических, математических, экономических проблем. В предстоящие десятилетия многие так называемые поведенческие науки, безусловно, сделают шаг вперед. Тогда появится возможность стоить намного более эффективные методы принятия решений. Но уже сейчас необходимо рассматривать процесс принятия решений как процедуру, главными участниками которой являются руководитель и эксперты. Именно человеческие, а не математические или машинные аспекты являются основными в процессе принятия решений. Именно на этих вопросах следует основывать позиции практической ценности методов принятия решений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованных источников

1. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспертов: Учебник для ВУЗов. / В.В Глущенко, И.И Глущенко - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003- 432 с.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М.Х., Мескон, М. Альберт, Ф Хедоури. Пер. с англ. - М.: ДЕЛО, 2000 - 425 с.

3. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. / Э.А. Смирнов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 - 362 с.

4. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. / Р.А. Фатхутдинов. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М. - 2001 - 423 с.

5.  Смирнов Э. А. Стратегический менеджмент, ориентированный на бренд. — М.: Феникс, Национальный институт бизнеса, 2004.

6.  Попов С. А. Стратегический менеджмент. Видение— важнее, чем знание. — М.: Дело, 2003.

7. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий: Пер. с англ./ Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2000.

8. Лапыгин Ю. Н., Лапыгин Д. Ю., Лачинина Т. А. Стратегическое развитие организации. — М.: Кнорус, 2005.

9. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. — М.: Генезис, 2001.

10. Афонин И.В.Управление развитием предприятия:Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учеб. пособие. - М.: Дашков и К°, 2002