Разработка целей управления предприятия оранизации

      Однако  этого еще недостаточно для измерения  степени достижения самой цели "удовлетворить  потребности своих сотрудников", поскольку сравнительная весомость  подцелей не определена.

      Для того, чтобы измерить степень достижения этой цели, необходимо определить сравнительную весомость под - целей, характеризующую их сравнительный вклад в достижение этой цели.

      Например, фирма может считать, что подцель "снизить текучесть кадров на 10 процентов в год" в 1,5 раза важнее, чем подцель "повысить удовлетворенность  своих сотрудников на 10 процентов  в год" и в два раза важнее, чем под- цель "увеличить продвижение по службе на 15 процентов в год".

      Процесс получения таких сравнительных  оценок будет обсуждаться в разделе, посвященном многокритериальным экспертным оценкам.

      Естественно, в этом случае могут быть использованы специальные оценки экспертов. Сравнительная  важность подцелей может оцениваться  и качественно.

      Например, подцель "снизить текучесть кадров на 10 процентов в год" может  считаться более важной, чем под- цель "повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10 процентов в год" и ненамного более важной, чем подцель "увеличить продвижение по службе на 15 процентов в год".

      Такого  рода оценки при использовании современных  технологий экспертного оценивания могут служить основанием для  оценки степени достижения фирмой цели "удовлетворить потребности своих  сотрудников".

      Для того, чтобы поставленная организацией цель была конкретизирована, целесообразно указывать также временной интервал ее достижения. С этой точки зрения цели бывают долгосрочными, среднесрочными, краткосрочными.

      Долгосрочные  цели предполагают их реализацию в  течение длительного промежутка времени, скажем, пять и более лет, среднесрочные - от года до пяти, краткосрочные  до года.

      Долгосрочные  цели - более характерны для стратегического планирования, краткосрочные - для тактического, среднесрочные могут использоваться как при стратегическом, так и при тактическом планировании.

      Следует отметить, что в условиях быстро изменяющихся ситуаций долгосрочной может  считаться и цель, поставленная на период в полгода, а краткосрочной - не превышающая месяца. С таким  целеполаганием приходится сталкиваться иногда в банковской деятельности и  др.

      В то же время в условиях мало изменяющихся, консервативных ситуаций сроки прогнозирования могут быть увеличены. Это относится, например, к прогнозированию динамики изменения глобальных процессов в человеческом обществе.

      Цели, которые ставит перед собой организация, охватывают, как правило, основные аспекты  ее деятельности. Так в их число  могут входить цели, характеризующие  желаемое состояние организации  в области:

      -экономических  показателей (доход, прибыль, рентабельность),

      -успешности  маркетинга (объемы продаж, доля  рынка, уровень конкуренции),

      -производства (ассортимент и объемы производимой  продукции, развитие производственных  мощностей и технологий, производительность, качество продукции),

      -финансов (структура капитала, активы, выпуск  акций, выплаты дивидендов),

      -совершенствования  продукции (всего изделия, отдельного  модуля, отдельных характеристик,  дизайна),

      -организационных  структур (дивизиональная структура, открытие нового филиала, финансово-промышленная группа),

      -кадров (повышение профессионального уровня, сокращение текучести, процента  невыхода на работу),

      -социальных  условий (медицинское обслуживание, условия труда, условия отдыха).

     Процесс формирования целей может быть организован, например, и так, как это обсуждалось выше. Сначала формируется генеральная цель – цель 0-го уровня, а затем последовательно цели более низких иерархических уровней, "раскрывающие" непосредственно предшествующие им цели более высокого иерархического уровня.

      В процессе формирования целей можно использовать такие подходы, как аналитическое изучение, каузальный эмпиризм, изучение литературы.

      Аналитическое изучение предполагает построение модели изучаемой системы для получения  более четкой картины о входных  и выходных переменных. Такой анализ позволяет получить более четкое представление о целях соседних иерархических уровней.

      Подход  каузального эмпиризма предполагает наблюдение за процессом принятия решений  и выявление целей различного иерархического уровня в результате таких наблюдений.

      Подход  изучения литературы не нуждается в  дополнительных комментариях.

      Процесс формирования целей может идти и  в противоположном направлении: от целей менее высокого иерархического уровня к целям более высокого иерархического уровня ("снизу вверх").

      При таком подходе может быть использован  метод составления аналитических  обзоров, поскольку он может дать много целей более низких иерархических  уровней, которые впоследствии обобщаются до уровня целей более общего характера.

      Скажем, одна и та же цель "ритмичность  производства" различными авторами понимается по-разному.

      Одна  из причин того, что цели не выражаются в количественной форме — трудность  количественного выражения целей. Тем не менее, для эффективного управления организацией это необходимо.

      При построении дерева целей считается  нецелесообразным переходить к целям  более низкого иерархического уровня до тех пор, пока:

      -не  сделано не только словесное,  но и количественное описание  цели;

      -цель  не развернута во времени;

      -для  всех целей не определены коэффициенты  их относительной важности.

      В процессе формирования дерева целей:

      -рассматривались  различные альтернативные варианты  целей,

      -исключались  маловажные мероприятия (еще одно  использование коэффициента относительной  важности целей),

      -исключались  мероприятия с относительно низкой  эффективностью,

      -исключались  мероприятия из-за нехватки ресурсов  для их выполнения.

      Но  если дерево целей построено, оно  оказывается гораздо эффективней  набора мероприятий, построенного традиционными  методами.

      Поскольку цель - это состояние объекта управления, к достижению которого стремится  организация, то для того, чтобы иметь  возможность реального управления объектом, необходимо уметь измерить степень достижения цели.

      Это необходимо по многим причинам, в частности, только имея возможность оценить  степень достижения цели, можно вовремя  скорректировать управленческие воздействия.

      Оценить степень достижения цели можно лишь с помощью соответствующего критерия.

      Критерий, с одной стороны, должен адекватно  отражать степень достижения цели (все основные аспекты), а с другой стороны, быть измеримым.

      В то же время, критерий должен позволять  оценивать именно степень достижения цели, к которой стремится организация.

      Так, например, если целью является сокращение числа автомобильных катастроф  за счет введения ремней безопасности, то критерий "количество разбитых автомобилей  в год" не будет адекватно отражать степень достижения этой цели, поскольку  трудно разграничить воздействие этого  фактора от других, также влияющих на дорожно-транспортные происшествия.

      С другой стороны, если целью является сокращение срока окупаемости проекта  по сравнению с принятым в бизнес-плане, то критерием служит продолжительность  периода, на который удалось ввести объект в действие ранее намеченного  срока.

      Если  целью банка является привлечение  новых вкладчиков, то критерием может  служить число вновь привлеченных вкладчиков за истекший квартал и  т.д.

      Многие  критерии, которые используются для  оценки степени достижения цели, носят  объективный характер, для которых  существует понятная шкала и уровень значения этого критерия однозначно определяется.

      Однако  в ряде случаев можно лишь воспользоваться  субъективными критериями, которые  соответствуют системам ценности управленца (ЛПР).

      Например, если бизнесмен ставит перед собой  цель, существенно увеличить прибыль, то для одного существенное увеличение прибыли это 100 тысяч долларов, а  для другого - это 100 миллионов долларов.

      Или, скажем, для цели "повысить престиж  организации" оценить степень  ее достижения можно лишь введя специально разработанную шкалу, которая будет  соответствовать системе ценностей  ЛПР и иметь вербально-числовой характер.

      Соответствующая шкала может, например, содержать  такие градации, как "крайне низкий престиж или "всемирная известность  продукции организации" и т.д., за которыми стоят количественные значения градаций.

      Таким образом, чтобы система целей, сформированная организацией, была измеримой, необходимо, чтобы существовал набор критериев, а для каждого критерия соответствующая  ему шкала, которые позволяют  определить степень достижения каждой из целей.

      Только  при наличии такой системы  критериев и шкал, а также при  наличии коэффициентов, позволяющих  оценить сравнительную важность различных целей, а значит и соответствующих  им критериев, можно эффективно осуществлять процесс управления.

3. МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ. ВИДЫ И СВОЙСТВА ЦЕЛЕЙ, ДЕРЕВЬЯ  ЦЕЛЕЙ.

   Некоторые авторы, важное значение, придают миссии организации, понимаемой как основная общая цель организации, причина ее существования. Именно миссия определяет цели, стоящие перед организацией, ее стратегию и тактику.

      Так, например, Генри Форд определил миссию компании "Форд" как стремление обеспечить людей дешевым транспортом.

      Миссия  компании по производству видеотехники может быть определена как стремление обеспечить видеотехникой возможно более широкий круг покупателей.

      В то же время она может быть определена и как стремление создавать сложные  системы, обеспечивающие максимальные возможности для избранного круга  потребителей.

      Выбор миссии определяет цели, которые ставит перед собой организация. Поэтому  можно дать и такое определение  целей: "цели - это те направления  деятельности организации, реализуя которые  она осуществляет свою миссию".

      Миссия  включает в себя задачи, решение  которых стремится взять на себя организация, определяя тем самым  свое место и значение в обществе.

      Миссия  включает в себя также определение  характера взаимодействия с внешней  средой и характера внутреннего  устройства организации, культуры взаимоотношений  внутри организации.

      Естественно, что миссии различных организаций  в обществе различны. Они зависят  и от вида деятельности, и от формы  собственности, и от ценностной ориентации высшего руководства.

      Однако  миссия организации должна быть четко  сформулирована, поскольку отсутствие единого понимания миссии среди  управленцев, определяющих деятельность организации, может привести к разнобою и несогласованности действий.

      Таким образом, цели, стоящие перед организацией, определяются системой ценностей ее высшего руководства, миссией организации и реальными условиями, в которых она функционирует.

      Как уже говорилось выше, под целью  мы понимаем состояние объекта управления, к достижению которого стремится  организация.